[管理学]第十一章领导.pptVIP

领导者和管理者 1、领导者关注做正确的事情——确定发展方向——创造和创新活动（整体） 管理者关注正确地做事——规则和制度——执行和维持（局部） 2、管理者主要依靠正式职位权力影响他人，领导者主要依靠个人的感召力和专长影响他人。 3、一个人可能是两者都是，也可能只是其中一个。 请你对以下两句话作出判断： 1、领导者不一定是管理者 2、管理者应该都是领导者 领导者的作用 指挥：确定目标和行动方向并指点利用下属的力量完成工作，而不能替下属做。 上级忙碌，下级轻松。 窜岗 管理中一个非常有趣的现象就是“窜岗”，而大部分企业管理者都有共同向下“窜岗”的趋势：总经理常常在做经理的事情，主管在做员工的事情，而员工则三五一群讨论公司下一步发展战略——这原本是总经理的事情。结果是员工很闲而总经理很忙。 避免“窜岗” 一天，某学院院长唐林正在办公，突然，主管成教工作的刘晓副院长来到办公室。 刘副院长：“院长，成教上课的教室还没有落实，请您与成教院的王院长以及教务处马副处长打个电话，解决这个问题”。 唐院长：好的，没问题，我下午就与他们联系。 避免“窜岗” （第二天）刘副院长：“院长，您与他们联系了吗？教室问题落实了吗？” 唐院长：“昨天下午学校开会，太忙，还没有联系。” 刘副院长：“麻烦院长，请院长抓紧哦” 唐院长：“好的”。 避免“窜岗” （第三天）刘副院长：“院长，成教的教室最后确定在第几教学楼？” 唐院长：“哦，马副处长说，还需要研究……” 刘副院长：“院长，您抓紧啊，下周就上课了。” 唐院长：“啊，这么急？……” 避免“窜岗” （第N天），学生已经报到，但教师尚未落实……。刘副院长说，关于教室的问题，我在N天前已经向院长汇报，院长答应解决的……。唐院长听后很不是滋味，赶紧拜会相关人员，商量解决对策……。 请问：唐院长为什么面临以上尴尬局面？ 避免“窜岗” “问题猴子”的管理 1.“问题猴子”的涵义 “问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。 避免“窜岗” 2.对“问题猴子”管理者应该： （1）猴子生病了，要找出治病的办法。 （2）这是谁家的猴子，猴子由执行者喂养。 （3）不但让下属知道他应该照看好哪些猴子， 还要训练下属如何照看好他们的猴子。 避免“窜岗” 怎样处置“问题猴子” 1、当风险、责任较大，下属能力不够时，上级怎么办？ 怎样处置“问题猴子” 主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表； 然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。 这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。 怎样处置“问题猴子” 2、当风险、责任较小而下属能力足够时，上级怎么办？ 怎样处置“问题猴子” 当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。 当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。 避免“窜岗” 【案例】一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好呀！我去看看！”但刚走出门时心里想：“不对！怎么又变成我去干了！怪不得我这么忙！”于是马上把该员工叫了回来说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。”15分钟之后，该员工过来汇报说：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。” 你这样做的好处不言而喻： 1）打断下属负面的“依赖”神经链； 2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力； 3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。 4）会激发下属的行动力。 领导者的作用 协调作用 当内外部因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 激励作用 调动员工的积极性 如何调动——把员工放在合适的位置 让员工承担责任 权力与职权 权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，他反应了组织中人与人之间的某种关系。 职权组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职权能