人力资源管理(学员).pptVIP

第一部分 战略性人力资源管理 人力资源管理的最高目标 价值管理涉及到两个交换 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 把成本最大限度地转化成为资本 人力资本投资可以提高员工的技能 人力资本的投资提高员工的适用性，使资源更有效的配置， 进而提高了实物资本投资效率 “人高我高，人低我亦高；报销路费、行李托运费及体检费；在岗每两 年领取退休15％工资” 让平凡的员工做出不平凡的业绩 人力资源管理的理论结构 1、组织与工作管理（系统永远比人重要） ★分工的效率 ★流程的效率 ★标准化的效率 2、人员努力 ★制度的效率：制度当事人的方向须一致 3、资源投入与员工努力方向的一致性 ★资源使用的效率 组织行为的五要素 组织行为的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次 案例讨论——对权利的制约 人力资源管理的四个关键 ★始终强调要在动机上解决问题 ★始终强调努力减少组织对人的依赖性 ★始终强调对增值过程的管理 ★始终强调围绕组织战略实施来进行管理 人力资源的资产价值 人力资源的基本特征 ★ 人力资源 — 活的资源 ★ 人力资源 — 创造价值和利润的资源 ★ 人力资源 — 因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源 ★ 人力资源 — 现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源 组织的痛：流程 流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到 ⊙ 无序变有序 ⊙ 复杂变简单 ⊙ 人走流程在 关于流程的问题实在不少 —— 70%的企业缺乏优质流程！ —— 不知道如何做流程？ —— 有了流程，为什么无法执行？ 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 流程设计:三化 ⊙ 简单化 ⊙ 专业化 ⊙ 标准化 业务流程构建执行力 合理的组织结构固然十分重 要，但一个公司的成功还取 决于有效的管理及经营程支 持，及这些程序在组织结结 上的顺利执行 * 管理及经营程序是公司管 理活动及经营活动的具体的 载体，和对部门及个人职责 行动的具体定义 * 程序是将公司内各部门， 职能、及个人联系在一起， 协调工作的纽带 * 程序是公司联结市场、客 户进行营销活动的载体，是 建立市场竞争力的基石 人力资源管理的四阶段理论 第二部分 绩效管理 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 没有考核就等于没有管理 评价与分配 评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股 微软的绩效管理核心 形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑， 驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人 通用的活力曲线 活力曲线是区分三类员工的动态方法,将员工按照20-70-10的比 例区分出来,形成分类排序和钟型分布图： A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。 很强的精力（energy）， 能够激励（energize）别人实现共同的目标 有决断力(edge )，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理 能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺 B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键 C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空, 而不是目标实现. 考核的强制分布法 韦尔奇论活力曲线 “认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---