项目经理职业化汇报材料.docVIP

责、权、利、效相统一，稳步打造项目经理品牌 ——11号线南段土建9标项目经理部汇报材料 作为集团项目经理职业化建设推行的试点项目，并参与到与兄弟单位隧道公司临近标段的职业化对口竞赛活动，我项经部承接的轨道交通11号线南段土建工程9标业已进入收尾阶段，主要分部分项施工基本完成，标段内部分区间已交付后续铺轨单位施工。受项目经理职业化的推动和激励作用，我相信对于6标和9标的工程建设以及两个项经部的管理都是获益匪浅。近两年来，我项经部在认真做好工程管理者角色的同时，也在积极履行作为项目经理职业化探索者的责任，以“典型引领，营造氛围，激发动力，培养团队”的竞赛宗旨不断鞭策自己在日常的管理中挣脱桎梏，培养意识，转变观念，打造品牌。在回顾总结9标项目实施项目经营管理两年来的工作创新和实践，我项经部梳理出一些职业化建设的体会和感受，下面就围绕职业化建设模式下项目管理的“责、权、利、效”四个方面做简要汇报。 一、职业化之“责” ——打造满意工程，开展精品宣传，培养默契团队。 项目经理职业化推行的目的就是为公司、集团培养一批懂技术、会管理、善经营的专业化项目经理团队，进而通过组建以其为核心的项目管理团队。在9标项目的管理实践中，受职业化建设的推动，本人及项目管理团队一直都在思考自身的责任定义。在项目管理运作的两年中，我们认为，在职业化模式下，管理责任的定位要切实、明确、有利于激发团队的潜力。因此，我们在9标项目的实际管理中，旨在打造成一只满意工程，并在其过程中落实精品化宣传工作和精英化团队培养。 （1）担“敬业”之责——标化管理，优质施工，打造满意工程。 项目经理职业化的重中之重就是对工程项目的运营管理负责，通过自身和项目管理团队的努力，使得付诸项目的管理成果既能让业主满意，也能让公司满意。 9标项目实施至今，我项经部严格按照集团及公司的标化图集、手册布置施工现场，强化安全生产责任制度，落实以项目经理为第一责任人的安全生产讲评体系，制定各类安全制度50余份，切切实实地做到安全文明施工的标准化、制度化管理。 同时，始终秉承质量与进度一体化、实效化的管理原则。深化细节管理，开展QC活动。立足科研项目，已从上海市科委处中标《大直径长距离单管双线地铁隧道建设关键技术研究与应用》课题研究，充分体现以科技保证质量的管理理念。从盾构推进分项工程来看，盾构轴线平面偏差90mm，高程偏差109mm，均在设计要求的120mm偏差范围。利用预制拼装的形式顺利攻克中隔墙施工技术难题。建立健全项目节点考核制度，通过制定《施工计划实施考评办法》，提高节点控制的主动性。 （2）担“开拓”之责——加强宣传，品牌为先，开展精品宣传。 职业化的督促使得项目经理必须具备市场的开拓精神，这需要我项经部更加注重树品牌，创奖项，争取社会各界对集团、对公司的认同和对本管理团队的认可，获取更多的市场份额。要实现这个目标，就要我们将宣传工作和创奖工作实效化、精品化，提升品牌效应。在集团和公司的支持和帮助，9标项目通过东广新闻、《解放日报》、《劳动报》、《新民晚报》等主流报刊等形式全年对外宣传达22次。 目前，已通过申通集团审核，将被推荐为“上海市文明工地”。已完成“上海市AA级安全文明标准化诚信工地”申报工作，并积极筹备“国家级AAA级安全文明标准化诚信工程”的申报工作。随着沪城环路车站主体结构及明挖区间结构的完成，项经部已着手准备优质结构的申报工作，编制了实施计划及细则，同时沪城环路车站已经作为项目公司大力推荐的项目，率先向优质结构发起冲刺。 （3） 二、职业化之“权” ——优化管理模式，组建网格管理，完善体系管理。 总结职业化建设的探索历程，我项经部实践的又一体会是对管理模式的优化，我们认为，项目经理的职业化不是单纯地扮演职权的行使者角色，更要表现为一个职权的组织者角色，安排职能岗位，管理好人才和队伍，达成一种“位宜于人，人合于事”的管理网络体系，更有效能地实施项目管理。 （1）行“组织”之权——分配岗位，点线结合，组建网格管理。 从9标项目的分部构成入手，组建区间项目组，设置对应的质量、进度、安全等管理岗，委任管理能力强、具备一定综合业务素质的优秀青年骨干担任负责人，并以其为核心配置青年职工，打造微型项目管理团队，形成点的管理。同时，项经部配置二级安全总监一名，成立由7人组成的安全专管部门，每日在安全总监带领进行安全巡视，通过安全整改单及整改销项制度，及时有效地排除安全隐患；成立文明施工督导队，组织对场容场貌的专项检查；成立QC小组，积极开展质量管理的创新工作。通过这些专项管理条线的建立，并委任专业素质高、管理经验丰富的人员进行负责，实现条线管理。以点实现广度管理，以线实现深度管理，形成相得益彰的网格化管理模式。 （2）行“人事”之权——职权分工，分包教育，完善体系管理。 对内，通过人员的