目标设置与运营管理.pptVIP

近20年来全球绩效管理动向和趋势“能力主义管理路线” 目标管理误区 单一经济目标，且经济目标层层分解落实到具体个人； 从上向下压目标； 单纯地将经济目标与工资（或奖金）挂钩； 只重视定目标，不重视运行管理； 重视考核，不重视全面绩效管理； 评估结果不能有效地反馈予当事人； 没有切实应用评估结果…… 目标管理的由来 1954年，彼得·杜拉克《管理实践》： “企业必须实施目标管理与自我控制。企业的目的和任务必须转化成目标。” 1975年，道格拉斯·麦格雷戈： 批评传统的评估方法（个性特征值），强调业绩而非个性。 什么是目标？ 目标的作用 目标的功能 目标管理定义 企业在一定时期内激励全体管理者（员 工？）参加工作目标的制定，并在工作中施 行自我控制，自觉完成工作目标，以保证企 业总目标的实现。 目标管理的发展 组织和个人目标结合 个人发展与组织目标结合 团队成员目标相溶性 参与是关键 高层管理者扮演“决策人”角色 一般员工的目标包括： 参加工作的薪水报酬； 与周围的人友好相处，受周围人的尊重与认可； 从工作中得到乐趣，获得各种信息； 使自己的能力和智慧得以发挥，培养和锻炼在工作中与人相处的能力 管理者的目标包括： 参加管理工作的薪水报酬； 与自己的上、下级及同事友好相处，受他们的尊重与认可； 从管理工作中锻炼自己的组织领导能力； 扩大自己的社交面，建立自己的朋友圈，使自己会被提升重用 业主的目标包括： 自己的投资能尽可能高效率地收回； 自己的投资最好是低风险的； 自己参与管理时，能受到企业管理人员和员工的尊重； 自己的努力最好能得到社会的认可 寻找相溶目标： 一、设置目标 初步确定企业的总目标； 分解部门/经营店目标； 反复循环讨论目标； 制定完成目标的具体计划和方法，明确职责范围 二、目标的实施 实施前的培训； 建立目标责任制； 强调自我管理； 检查和监督; 实施中辅导! 及时地反馈信息并及时协调。 三、对目标实施的结果进行评估 对目标完成情况进行全面地、自下而 上的详实评估，并出具证据。 四、将评估结果反馈予当事人 将评估结果由直接上级反馈予当事人，并 实施奖励和表彰。 全面总结、制定新的目标，转入下一循环。 目标管理实施步骤 1 高管人员确定并明示战略； 2 各分部和各经营店初定战略与目标； 3 讨论分部或分店目标 - （同化期）； 4 确定管理人员个人目标 - （承诺期）； 5 结果评价 - （提供证据）； 6 提供反馈 - （面谈）…… 目标设置的领域 有八个领域必须建立绩效和成果的目标： 市场地位 创新 生产力 物力和财力资源 获利率 管理者的绩效与发展 员工的绩效和态度 社会责任 第一，设定“市场地位”的目标： 在目前的市场上，现有产品的理想地位。以销售总额，并与竞争者相比较； 应该放弃的现有产品（为的是改变产品组合）； 现有市场需要的新产品 - 开发新产品 - 以销售总额表示； 就餐人数与平均消费（分不同是市场）； 一项服务目标，用以衡量顾客的满意程度。 第二，设定“创新”的目标： 创新目标： 为实现销售目标所需的新产品和服务； 因技术上的变化造成现有产品的过失，而需要的新产品和服务； 为实现销售目标和预测的技术变化，所需的产品改进； 为满足市场目标，需要的新的流程和改变的流程 第三，设定“物力和财力资源”的目标： 物力资源 --- 采购目标 物质设备资源 --- 设备管理目标 资本供给的目标 --- 财务管理目标 第四，设定“获利率”的目标： 利润有三个目的： 它衡量企业努力的净效能和企业努力的健全性，它是对企业绩效的最终检验 利润是一项“风险溢酬” 利润提供了未来资本为企业创新和扩张提供保证 美国企业中使用的获利率目标： “25%的税前报酬率是我们要求得到的最小额，我们需要这个数额，才愿意为之支出成本。” 目标设定的原则 目标尽可能由执行者来制定；目标要一致、精确；目标要被团队成员所认可 注意：目标管理从不追求公平，只追求和谐！ 设置目标的关键 目标的设置 不同的部门目标不同； 考虑企业内部与外部的不断变化； 目标体系的制定与组织结果层次一致 设置目标的关键 坚持员工参与制定目标，参与程度越深，义务感越深 坚持个人目标与企业目标相结合 激发员工达到目标的责任感 坚持 “目标 = 权利” 的原则 强调自我评价 《部门概述》《岗位职责描述书》 好目标应具备的特征： S：Specific 目标应具体 M：Measurable 目标应可衡量 A：Agreed upon 协商约定 R：Realistic 现实可行 T：Time Framed 限定时间 如何评价承诺的目标？ 1 目标是