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* 陕西移动通信公司绩效管理体系优化项目绩效管理体系现状诊断报告 内容提要 项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总 绩效管理的现状和问题 其它管理制度的问题 第二部分：下一步工作安排 项目进度 项目准备 和信息收集 现状诊断 绩效管理 体系优化方案 信息收集 步骤1.3 项目计划 步骤1.1 公司战略目标和绩效指标厘清 步骤3.1 部门绩效指标体系建立 步骤3.2 省公司和西安分公司职位指标体系建立 步骤3.3 管理层访谈 步骤2.1 绩效管理 沟通和培训 二、三级管理层沟通培训 步骤4.1 员工沟通培训 步骤4.2 项目交付 汇报整体建议 步骤6.1 整理和提交项目相关材料 步骤6.2 启动会议 步骤1.2 绩效管理办法优化确认 步骤3.5 营销人员激励方案设计确认 步骤3.4 实施支持 步骤6.3 ? 1 2 3 4 6 试点分公司 方案设计及沟通 管理层访谈 步骤5.1 部门和岗位绩效指标体系确认 步骤5.2 理念、操作 培训 步骤5.3 5 绩效管理体系诊断 步骤2.2 人力资源管理人员培训 步骤4.3 ? 我们的工作方法 现状了解和分析 市公司座谈 省公司高层访谈(5个) 省公司部门访谈(18个) 市公司高层访谈 (5个) 现状信息的收集和分析 我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门和营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。 项目小组内部讨论 内容提要 项目进度 第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总 绩效管理的现状和问题 其它管理制度的问题 第二部分：下一步工作安排 对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论 企业 战略 组织 目标 企业 精神 绩效管理流程和制度 绩效管理流程 考核管理办法 考核周期 沟通机制 关键绩效指标设计 工作目标设计 权重设计 评判标准 绩效管理内容 考核结果应用 薪酬、培训、岗位调整 为改善业务流程、管理制度提供信息 绩效管理体系的维护 岗位 职责 1 2 3 4 绩效管理理念 诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化 有明确的指标体系和考核管理办法 公司的指标已经清晰地分解到各个部门，在部门层级形成较为完整的指标体系；部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求 大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整的指标体系 试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体系 缺乏对期望目标的事先沟通和辅导 某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合 一些被考核人员的职责和考核指标不匹配 绩效指标与目标设定 认为绩效管理是重要的、必须的 绩效管理办法已经将绩效管理的职责落实到各个部门和单位的管理层 认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理 认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖 绩效管理 理念 通过各层级培训和沟通让管理层和员工树立正确的绩效管理理念 通过了解部门和岗位职责，优化部门和岗位的KPI体系 强化绩效管理的过程监控和指导 结合陕西移动实际操作效果和其它省公司的方法，改善绩效考核评估方法 重点解决客户经理的有效激励 设计多元应用方式，根据绩效结果全面激励员工，塑造绩效导向的企业文化 诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化 大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考核档案 绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通 部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主观判断以决定员工绩效的结果 为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用 缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式 对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具 绩效考核与评估 绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视 绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限 绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限 绩效管理结果应用 绩效监控与指导 管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分 对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制 多数管理者对绩效管理缺乏全面、正确的认识 认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理 认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖 访谈意见摘录和发现 认为如果管理全部依靠一套完整的指标体系，则管理者本身的价值就体现不出来了 认