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團隊是什麼 某些訓練人員覺得排球和現今的團隊最類似 排球團隊有較多的球員，他們要學會所有位置的技巧，而監督的特殊角色與新產品團隊經理人相似。 建構組織選擇 組織結構選擇 功能別 (functional) 工作是由多個部門完成，不以專案為焦點。 通常是以新產品會議或是產品規劃會議進行。 通常是低風險的工作，可能包含現有的產品線——改良、新尺寸等。 簡單且有效率的制定所需之決策。 從事同一專案的功能別人員是一個群體而不是一個團隊。 組織矩陣概念 組織結構選擇 功能式矩陣 (functional matrix) 選擇是一種由多個部門（如製造、研發、行銷、財務等）人員組成的特殊團隊 比起例行的產品改良需要更著重於專案，但依然由各部門發號施令。 團隊成員以類似各功能領域專家的方式思考，而背後的部門主管則擁有主控權。 組織結構選擇 平衡式矩陣 (balanced matrix) 選擇則適合在功能和專案的觀點都重要的情況下──既非由營運中的事業亦非由新產品專案來主導。 此矩陣無法提供新產品所需的助力，所以該矩陣長期以來並未受到青睞。 兼顧二者的思考只會造成猶豫不決以及延誤。 組織結構選擇 專案式矩陣 (project matrix) 偶而有需要強勢的專案推動力 這裡的專案化程度較高 團隊人員主要是以專案人員為優先，其次才是功能別人員的角色 整個團隊的成員將為團隊指導者「傳遞訊息」 部門主管抱怨他們的人員就像被賣給了專案一樣，即使是在違反部門的最佳利益下還是試著推動專案。 組織結構選擇 新事業 (venture) 將專案化擴張至極限。 團隊成員由各部門挑選，而將全部時間投注在專案上。 設計來發現新構想或是與專案有關的解決方案之智庫 (think-tank) 環境，就是新事業的一種形式。 新事業可能保留於正常組織中，或是編制在目前部門或公司之外──一個獨立新事業 (spinout venture)。 選擇一種組織型態 有五種組織選擇在不同構面上的差異。 專案化的增加會產生明顯的風險。 專注在專案上而忽略了個人的功能領域可能會降低組織學習。 獨立運作的團隊最後會開發出非標準化的產品。 選擇一種組織型態 選擇一種組織型態 選擇一種組織型態 建立團隊 建造協同合作的文化 團隊的任務分派和承受責任 選擇領導者 選擇團隊成員 角色和參與者 網絡的建立 訓練團隊 建立團隊 建造協同合作的文化 對產品改良和類似的產品線延伸而言，新產品人員必須接受現存的組織文化。 隨著任務變得更困難，公司將需要培養一種協同合作 (collaboration) 的文化，可以幫助他們在新產品開發當中利用創意、促進部門間的資訊共享、鼓勵智慧資本的成長，以及獲得更高的效率。 建立團隊 協同合作是一種在功能別領域之間（如行銷、研發、製造等）密切且複雜的整合形式。 每種功能領域對於新產品的成功都有同等的利害關係，注重團隊的共同目標。 能夠產生綜效：新產品的成果比個別參與者能力的加總還要優秀。 雖然跨功能團隊非常能夠增加功能間的整合，卻更需要確認適當的協同合作程度。 建立團隊 團隊的任務分派和承受責任 參與團隊的每個人都清楚的了解關於團隊的目的、任 務以及策略非常重要。 「收買」團隊中的每位成員──所謂負起專案的責任 (ownership)。 訓練有素的專家群體創造了新產品，並非個別領導者。 建立團隊 某些公司使用產品提倡者這個詞來描述那些負起責任的人，但是要團隊的所有成員都要共同負起責任。 要負起責任有三個重點：訓練、賦權以及激勵。 訓練可以讓負責工作的人員具備所需的技術和知識。 賦權 (Empowerment) 意指人員已被鬆散地切割獨立出來。 激勵意指人員被激起想要成功 建立團隊 選擇領導者 領導者必須是通才經理人 (general manager)。 他們必須能夠發現改變的需求並且向其他人說服這個需求。 他們也必須說服潛在的團隊成員接受團隊的想法，確保他們的承諾，鼓勵資訊分享，增進互動，並且通常能夠與其他功能領域的人員自在的共事。 建立團隊 領導者能在沒有直接職權的方式下領導團隊，因此必須贏得人員的支持。 有強烈的自信（基於知識和經驗而不是自尊） 具有同理心（能從以其他人的角度出發） 具有知道別人是如何看待他們的自我意識，以及必須是人際溝通的專家。 建立團隊 選擇團隊成員 在選擇新產品團隊成員時，記住每一位成員在團隊中都是其他「家鄉 (back home)」部門群體的代表。 尋找精通於自己所代表領域的人員，在他們部門獲得尊重的人員。 建立團隊 一個團隊應該有多少成員？ 核心團隊 (core team) 團隊包括了管理各功能群體的人員 成員是全程主動參與而且能獲得特定團隊成員支持的人 特定團隊 (ad hoc team) 從重要部門來的人（如包裝、法律、流通），他