[信息与通信]KPI-BSC-绩效管理体系.ppt

以KPI和BSC为核心的绩效管理体系 博思企业管理咨询有限公司 第一部分：绩效管理和KPI 一、绩效管理的重要意义 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 绩效管理总体流程 二、绩效管理的方法 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。 KPI完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。  人力资源规划是企业的战略性工作，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资源管理的责任。 战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验等。 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础、KPI的全面绩效评价体系,再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现员工的激励。 2、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 3、绩效管理是一个持续沟通的过程 5、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： 公司人力资源部----------绩效管理制度的制定 人力资源部与各部门------绩效管理制度的细化  （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立  （落实到具体职位） 各级管理者--------------绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工---------------------参与绩效管理 （签订绩效协议、沟通、执行、反馈、完成） 四、指标体系的建立与KPI的选择 KPI体系的建立 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益. 通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法。 1、标杆基准法选择KPI 外部导向法——标杆基准法 2、成功关键分析法选择KPI 成功关键法 依据平衡记分卡建立KPI体系 3、策略目标分解法选择KPI 4、确定指标权重的意义 确定指标权重的原则 权重的设定也要靠经验的积累 财务指标是企业最终的追求和目标，提高企业利润水平 四个指标循环： 利润策略 以客户为中心，满足客户需求， 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部的运营效率 企业及员工的学习与创新 客户策略 内部行为策略 学习策略 发展过程的关键因素 63 平衡了什么？ 1、短期与长期的关系 2、财务与非财务的平衡 3、指标间的平衡 有何缺点？ 1、BSC的优秀增加了 使用的难度 2、BSC的工作量极大 3、不适用于个人 64 KPI同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根据关键因素分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。 BSC是以总体战略为核心，分层设置的。与BSC相比，KPI的要求基本是相互独立的，没有体现彼此的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它的分解与落实都是以