[管理学]战略管理2免费!!.ppt

与现实经营的冲突？---长期与现实经营在资源上的冲突----解决资源适当分配 第三节 实施控制 控制的三种类型：事后控制、是/否型控制（经测试后批准下一步）、制导型控制（事前预测控制） 控制类型 制导型 是/否型 事后控制 业务战略 总体战略 职能部门战略方案 监测计划假设条件 进度报告 阶段性审查 同上 项目控制 其他进度报告 投入资源控制 资本需求 经费预算 关键人员 公司间的比较 同上 战略推进报告 内部目标 第四节 战略实施的流程管理 一、三种核心流程的管理 1、产品开发流程的统筹 三种有效方法： 1）平衡产品创新与市场导向的关系； 技术推动的开发观点：创新唤起需求 ----差异化侧重于“推动” 市场拉动开发观点：以顾客需求为导向 ----总成本领先侧重于“拉动” 平衡方法：技术的“推”和“拉”平衡，先拉后推 2）运用并行工程开发方法； 3)将产品生命期观念贯穿于开发的始终 产品从生产、出售、维护、修理、直至被弃置的全过程。 宝洁公司“从摇篮到天堂”理念设计思想 2、需求管理 最佳方法： *由顾客满意到专注于顾客价值 从顾客层级不断由上而下挖掘，发现价值来源 *兼顾多样性和复杂性所带来的成本、效益 系列多后，防止“花多不艳”， *重新审视顾客服务在维系顾客关系的重要 贝恩（Bain Company )咨询公司发现：维系2%的顾客所生利润就相当于公司降低10%的成本所产生的利润。 服务业失去客户，68%源于服务不满意；24%源于产品不满意；9%源于价格不满意； 各种顾客价值来源的相对重要性： 耐用消费品---50%产品；60%服务；30%销售人员；10%其他。 工业设备----50%产品；40%维护；20%销售；20%安装；10%开账单；10%顾客培训 *有抱怨的顾客的重新购买倾向： 1）顾客问题的成本高于100元当:迅速解决82% ；被解决54%；未被解决19%；没有抱怨9% 3、订单处理流程的管理 最佳的实践方法： 1） *建立伙伴关系实现战略筹供； 将采购变为战略性筹供----联盟关系 外购占销售收入的比例： PC机制造业：80%-85%； 日用电器制造业：70%-85%； 医药企业：50% 服务业：40% 在应用上，传统采购强调后半部分，战略筹供强调前部分。 提出和 分析 谈判 得到 质疑筹供 开发筹供影响 签订 要项 战略 交货 提出和质疑筹供要项 淘汰 开发筹供战略 选择 分析未来需要与影响、交货时间 避免仓促 谈判 签合同 给出批量 得到报价并发出订单 寻找多个供应商 管理供应商评价采购绩效 跟踪使用 对统筹最有影响力部分 传统采购的焦点 “ 主题 为工厂生产服务 使单位成本最低 “协调采购” 战略性筹供 组织形式 *只在工厂内 *向厂长或更低的管理者汇报 *在SBU层次组织采购 *专业化采购 *集中采购或在单元中协调 *主要领导负责*成立委员会 *关键领导负责，各业务单位执行 *建立跨职能采购团队 关键技能 *文案能力 *后勤能力 *成本分析能力 *谈判能力 *全国范围内合同 *建立数据库 *供应商发展 *解决不同部门间的问题 例子 *识别供应商 *发出订单 *投标管理 *成本分析 *与使用者协同以取得一致 *制定采购总政策 *供应商资质 *自制与外购 *总系统成本分析 2）*协调标准化和顾客化； 解决大批量生产（低成本企业）与小批量定制（差异化企业）难题----同时实现良种竞争优势----大量定制（Mass customizition)生产，实现标准化的低成本核定制生产的差异化----柔性制造 3）*拓展 “精益管理”范围； 从大批量到精益生产，过去100年三种订单处理方法：A技艺法传统；B大批量生产；C精益生产。后者主要在于技术和管理创新： *消除不必要、不增加价值的作业； *订单处理由“推”（产生存货）向“拉”生产方式（订单方式）转变； *排列作业方式促进生产连续进行 *最大限度地将任务、责任赋给增加价值的员工； *以预期结果为基础建立跨职能小组 *建立能够识别并解决问题根源的系统 许多概念由日本汽车企业（特别是丰田）——一般存货少，合理化建议多，生产率和质量都与批量专业接近。 二、核心流程再造（Core Process Reengineering，CPR) -----战略驱动。围绕竞争优势展开 再造回答的三个问题： 顾客是谁？为顾客提供何价值？经营战略是何？----麦肯锡资深顾问理查德.海格特认为战略最重要，战略对流程的改进大约可以缩减60-8