[管理学]现代生产运作管理 6.pptVIP

现代生产运作管理 李陶然 学习任务六 综合计划 学习目标 理解企业计划和生产计划的层次、不同层次计划的特点 掌握制定计划的一般步骤和滚动式计划编制方法 理解生产能力、代表产品和假定产品的概念 掌握应对非均匀需求的策略和运用反复试验法对综合计划进行优化 熟悉备货型生产企业年度生产计划的制定方法 服务业综合计划的制定方法 掌握收入管理的有关概念和方法 6.1 概述 6.1.1 企业计划的层次 6.1.2 生产计划的层次 6.1.3 制定计划的一般步骤 6.1.4 滚动式计划方法 6.1.1 企业计划的层次 战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平 战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润 作业层：作业层计划是确定日常生产计划经营活动的安排 6.1.1 企业计划的层次（续） 6.1.2 生产计划的层次 6.1.3 制定计划的一般步骤 6.1.4 滚动式计划方法 6.1.4 滚动式计划方法（续） 滚动计划方法的特点： 计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性 6.2 能力计划 6.2.1 生产运作能力 6.2.2 生产能力计划 6.2.3 服务能力计划 6.2.1 生产运作能力（产能） 生产运作能力是指在一定时期（年、季、月）内，在先进、合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念 设计能力、查定能力和现实能力 6.2.1 生产运作能力（续） 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品的产量来表示生产能力 代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品、 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品 6.2.1 生产运作能力（续） 6.2.1 生产运作能力（续） 代表产品的计算 A：50×20/40=25（台） B：100×30/40=75（台） C：125（台） D：25×80/40=50（台） 6.2.1 生产运作能力（续） 假定产品的计算 首先，计算假定产品的台时定额： Tpj=（50×20＋100×30＋125×40＋25×80）÷300=36.67（台时） 然后，将各产品的计划产量这算称假定产品产量 A：50×20/36.67=27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67=136 D：25×80/36.67=55 6.2.1 生产运作能力（续） 生产能力与任务（负荷）的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法：用产品数和用台时数 将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较，可知能力是否够 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力 6.2.2 生产能力计划 编制生产能力计划需要预测产量，编制产品出产预计划，按照工时定额和台时定额，计算每台设备的工作负荷，若某段时间工作负荷超过了设备的能力，就需要调整预计划，使负荷较为均衡，从而将预计划变为产品出产计划 若能力严重不足，加班加点甚至转包都无法解决，则需考虑扩大生产能力 6.2.3 服务能力计划 由于服务不能储存，服务能力计划对时间和空间的依赖性更强 服务设施必须接近顾客 扩大服务能力一般需要经过一下时期： 创业期：一个地区提供单项服务 服务地点合理化期 成长期 成熟期 6.3 处理非均匀需求的策略 6.3.1 改变需求的办法 通过改变价格转移需求 推迟交货 6.3.2 调整能力的方法 改变劳动力数量 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策 6.4 生产大纲的制定 6.4.1 生产大纲的制定过程 6.4.2 制定生产大纲的方法 6.4.3 服务业综合计划的特点 6.4.1 生产大纲的制定过程 （1）确定每段时间的需求 （2）确定每段时间的能力，包括正常工作时间，超时工作时间和转包 （3）明确对安全库存、人工流动等方面的政策 （4）确定正常工作、加班、转包等的费用 （5）提出备选计划，并计算费用 （6）选择满意的计划方案 6.4.2 制定生产大纲的方法 6.4.3 服务业的综合计划的特点 可以采取类似制造业的方法，但： 纯服务业不能采取库存策略。服务能力若得不到利用就会浪费掉 服务需求变化更大，难以预测 服务能力难以预计，服务标准难以制定 劳动力的柔性较大 顾客自我服务可以解决能力问题，但不是永远可行的 6.5 产品出产计划的编制 6.5.1 从生产大纲到产品出产计划 6.5.2 备货型生产企业产品出产计划的制定 6.5.3 订货型生产企业年度生产计划的制定 6.5.1 从生产大纲到产品出产计划 6.5.