为什么昙花一现的“成功”企业越来越多.doc

　　在众多的创业公司当中，不乏那种昙花一现的案例。这些公司初期看起来光鲜亮丽，但是很快就在人们的视野里消失。WP Engine创始人Jason Cohen近日在博客中发表了对这类现象的看法。 　　有些人总喜欢在媒体或硅谷冒充“成功企业家”，这种行为令人不齿，但却不是他们的错。 　　例如，《Fast Company》刚刚写了一篇。他曾经先后7次创业，最近一次创办了一家名叫Color的移动应用公司，最光辉的事迹就是在尚未推出产品前就融资4100万美元。(顺便说一句，，公司现在也破产了。)大嘴投资人保罗?科德罗斯基(Paul Kedrosky)对Color评价道：“这家公司已经成了一个笑点。只要到风险投资活动上说一句‘Color’，别的什么也不用说，大家都会心领神会地笑出声来。” 　　但不久前，情况却恰恰相反。在Color正式推出产品前，曾经有人问我对这家公司作何感想。我说，我不明白他们到底要干什么。他们说我不懂移动。他们说的或许没错，但这算不上什么解释。 　　比尔?阮是怎么用一个模糊的创意融到4100万美元的？因为他曾经创办过6家成功的公司。没错，这个理由很好！有此背景，夫复何求？ 　　除非，我对所谓的“成功”有不同的理解。以下是他以往6次创业经历(摘自《Fast Company》)： 　　Forefront??1995年由CBT推动其IPO，但CBT股票1998年下跌85%，并遭遇众多集团诉讼。 　　Freeloader??获得300万美元投资，后于1996年作价3800万美元出售，但最终于1997年关闭。 　　S??获得250万美元投资，2000年以每股32美元的价格IPO，但目前股价仅为2美元。 　　OneB??获得6000万美元投资，上线18个月就作价8.5亿美元卖给了J2，随后很快崩盘。 　　Seven??获得6000万美元投资，至今仍然私有，取消了IPO计划。 　　Lala??获得3500万美元投资，作价8000万美元卖给苹果，但今年6月已经关闭。 　　由此不难看出他的大致发展路径：先创办公司，再创造可观的股东价值，最后完蛋。 　　你可以说这不是阮先生的错，而是收购者毁掉了他一手创办的公司。难道收购者都那么蠢吗？当然不是。我卖掉Smart Bear后的5年，它每年的收入和利润都在增加，即使是在2008/2009年的金融危机中依旧如此。我2005年卖掉IT WatchDogs后同样如此。 　　说句废话，那些不断给阮先生投资的人其实一直都很理性。毕竟，在这些公司的情况急转直下前，私募股权投资者已经赚得盆满钵满。阮先生知道如何在变现前延续这些公司的魔力。 　　事实上，这也的确是是一种魔力。来看看曾经与阮先生共事过的人是怎么说的。顺便问问你自己：他究竟是凭本事，还是靠欺骗来赚钱？ 　　“很多销售员都模糊了现实与潜力之间的界限，以此推进交易。比尔似乎乐在其中，完全忽视了二者之间的界限。”??《Fast Company》引用的未具名消息人士。 　　“他描绘了全世界最美妙的前景，但却没有兑现。他在赢得你支持时，拥有乔布斯一般的能力。”??Lala CEO、Color董事吉奥福?拉尔斯顿(Geoff Ralston)。 　　“比尔很能说，他能把你侃晕，让你相信他的话，相信产品很有前景。我觉得他有‘绝地武士’那样的能力。”??Seven CEO、OneBox前CEO罗斯?伯特(Ross Bott) 　　但对我来说，关键问题不再于欺骗，而在于丹?莱昂斯(Dan Lyons)的一种说法：“不可持续的公司越来越多，但人们却坚信，这些公司都是可持续的。” 　　就像Groupon，所有人都觉得它的创意聪明绝顶，所以吸引了成千上万的山寨网站。但对该公司的投资却无法获得长期回报，而它给小企业带来的好处也没有想象得那么好??随便找个餐馆问问就知道了。所以，他们虽然以130亿美元的市值IPO，但随后却逐月下跌，如今只剩下四分之一。他们正在努力寻找规模庞大的新市场，以便发挥现有基础设施的潜力。换句话说，他们又开始寻找各种机会，除非能够找到非常合适且规模庞大的市场，否则便无法抵消成本，也无法偿还以往的投资。 　　或者像Zynga那样。表面看来，这是一家聪明且势不可挡的Facebook游戏公司，每一款产品都很成功。在某种规模水平上，他们的确获得了财务上的成功，但我怀疑他们能否继续推出有新意的游戏来支撑当前的规模。当其他人在他们的领域取得成功时(例如《你画我猜》)，他们就会立刻展开收购，但这家企业的热度和价值却会很快缩水(例如，就在Zynga斥资2亿美元收购《你画我猜》的开发商后，其活跃用户一个月内就减少了500万)。这足以解释他们的股价为何从10美元的发行价暴跌至2.43美元。 　　当然，这些公司跟阮先生的Color不是一回事。通过多年的发展，他们不只拥有“活