红星美凯亦沈阳铁西商场绩效考核体系优化设计.doc

红星美凯亦沈阳铁西商场绩效考核体系优化设计 3红星美凯龙沈阳铁西商场绩效考核现状 3.1公司概况 红星美凯龙是中国家居流通行业的第一品牌。1986年从街边的家具作坊， 发展到在今天全国26个省市，115个城市，经营商场158个，总经营面平方米的家居行业的领跑品牌。经过29年的努力，于2015年6月26日在香港 上市。目前已成为以经营品牌连锁商场为核心的特大型现代化家居企业集团，名 列中国民营企业500强第16位，并被评为全国民营企业市场竞争力第一名。现 旗下拥有两家家具专业生产厂，数百个家居连锁大商场，已成为中国家居流通业 的知名品牌。红星美凯龙始终秉承“一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今 天为落后”的企业精神，积极实施“品牌市场全国连锁化经营、全球化名牌捆绑 品牌经营”的策略，在全国领先推出了“市场化经营，商场化管理”的模式，得 到了吴敬琏、魏杰等权威专家的高度肯定，被誉为“红星美凯龙经营模式”。 沈阳红星美凯龙铁西商场位于铁西区北二路与兴华街交汇处，总面积为18 万平方米。沈阳市是一个具有悠久历史的文化古城，在全球在建购物中心面积前 十强的城市（万m 2）中位居第二，是全国奢侈品消费及品牌完整度排名第三的 城市。在此北景下，红星美凯龙沈阳铁西商场作为东北首家红星美凯龙于2008 年6月成立。它是沈阳第一个买地自建的家居商场；沈阳第一个运用营销3.0的 家居商场；沈阳第一个绿色、生态示范型园林商场；沈阳第一个推出30天无理 由退货的家居商场；沈阳第一个单日销售突破7000万的家居商场；沈阳第一运 用凡尔赛宫主题打造欧美馆的家居商场。如此多的第一获得多个荣誉。先后被评 为国家级低碳示范商店；东北地区诚信示范商场；东北三省最具影响力家居卖场； 辽宁省最具影响力、建材商场；沈阳市经济发展贡献奖等多个荣誉称号。商场 2009到2012年综合指标如表3.1所示： 表3.1红星美凯龙沈阳铁西商场2008-2012年综合指标 3.1.1红星美凯龙沈阳铁西商场组织结构 目前红星美凯龙沈阳铁西商场的组织结构属于直线职能制，公司组织架构是 按照工作职能划分为业务、物业两部。公司在总经理下设两名副总经理。其中总 经理负责人力资源部、办公室、财务部、企划营销部；负责业务的副总经理分管 家具部、建材部、招商部、顾客服务部；负责物业的副总经理分管物业部、安全 部，一般员工则根据岗位不同差异配备。其组织架构见图3.2。 3.1.2红星美凯龙沈阳铁西商场人员情况 人员总量与结构是公司人力资源一个非常重要的方面。红星美凯龙沈阳铁西 商场现有员工136人，其具体人员分配情况如表3.2所示： 表3.2红星美凯龙沈阳铁西商场人员分配情况表 18 个重要特点，一是，员工偏年轻化，许多是刚毕业的大学生、大专生和高中生等； 二是，由于商业性质，员工中女性占的比例较大。 3.2红星美凯龙沈阳铁西商场绩效考核现状描述 红星美凯龙沈阳铁西商场的绩效考核工作从成立之初，作为新商场的考核， 到2011年开始作为已开商场的考核。其间根据集团每年的经营绩效考核方案， 具体展开实施。2011年、2012年绩效考核的方法主要采用目标管理法，绩效考 核包括自我考核和上级主管领导考核。沈阳铁西商场根据集团的经营绩效考核方 案，主要根据年租金收入增长比例、年经营利润增长比例来确定年终奖比例，绩 效考核主要与奖金挂钩。最终，考核的结果出来后，发现总体考评的指标较宽泛， 上级主管领导的评估，印象分较多，存在一定的考评结果不准确，反应不客观等 问题，而且由于考核为季度考核，商场没有及时反馈给个人。有文件说考核的结 果将作为晋升的依据，但实际操作过程中，并没有真正实施，考核的结果对于员 工来说并没有达到预期的效果。人力资源管理部门由于人员少，工作量大，抱怨 重重。员工觉得考核流于形式，自己在获奖金无忘的情况下，往往干一天是一天， 其主动性、积极性不高。繁琐的绩效考核并没有带来好的效果。2014年3月， 集团重新颁布了新的经营绩效考核方案。在方案中较详细的介绍了已开商场、新 开商场、委托经营商场、区域管理中心、新店招商考核等考核方案。在原有设计 的决定因素的基础上，对于影响因素、调节因素、业绩考核奖金的分配发放等进 行了说明。2014年4月，红星美凯龙沈阳铁西商场总经理带领部分部门负责人 代表到其他绩效考核商场实施效果好的地区进行参观学习。回到商场后，聘请专 家到人力资源部作指导，成立了绩效考核小组，明确了职责，并进行了面对面的 调研，将集团商场绩效考核方案、考核机制等与自己商场现有状况进行分析，全 面展绩效考核的设计工作。 红星美凯龙沈阳铁西商场对员工的考核基本分三种：针对经理级的考核、针 对一般管理人员的考核、针对普通员工的考核。三个层级的考核均由条线评比考 核权重（区域考核