第9讲全球资战略.ppt

第9讲 全球资源战略 引例：戴尔电脑公司 1984年创立，20年后，现已发展成为个人电脑和服务器市场领先的世界几大电脑公司之一。 2003年，个人电脑全球需求暴跌，多数电脑商亏损，而戴尔的收入却增加50亿美元，达到360亿美元，利润28亿美元。约有三分之一的销售额来自美国以外。 良好业绩来自其在全行业中最低的成本结构，而该成本结构部分得益于其全球制造和供应链管理战略。 除美国以外，其在巴西、爱尔兰、马来西亚和中国都设有生产厂家。（劳动成本低，当地劳动力生产率高；接近重要的地区性市场，以加快向客户交货的速度和降低运输成本） 客户支持业务很多也在美国以外进行，在印度的班加罗尔设立了一个很大的中心。（低工资，受过教育的说英语的劳动力） 供应基地遍布全球。拥有约200个供应商，其中有一半以上在美国以外。其中向30个供应商的采购占其总采购的75％，这些大供应商50％以上在亚洲。 直销与低价结合为客户定制产品使戴尔对客户很有吸引力。这种经营模式真正的力量在于戴尔如何管理其全球供应量，以使得在三天内按照单个客户订单组装个人电脑，同时将存货最小化。 利用互联网将关于订单流的即时信息传给供应商。供应商拥有所生产部件的需求趋势的最新信息，也对未来4－12个星期的数量有预期（经常更新）。利用这一信息即时调整生产进度，生产出刚好满足戴尔需要的零部件并以最合适的方式装运。 这种紧密协调机制沿着供应链向下推行，即戴尔与其供应商的主要供应商共享关键数据。例如台湾量子公司为戴尔生产笔记本电脑，需要德州仪器公司生产的数字信号处理芯片的配套。戴尔同时向两家公司传递信息。 戴尔最终目标是：除了正在供应商和戴尔之间运送的货物外，把所有存货剔除出供应链，以信息替代存货。 目前还未实现。2003年有3天存货，而其竞争对手则是30天、45天甚至是90天。 这在计算机存货方面是个关键优势，元件的成本占收入的75％，而且由于无形损耗迅速，元件价值通常每星期下降1％。例如每三到六个月引进了更大更快的硬盘驱动器，上一代的价值就会大幅下降。 互联网订货和采购使其调控需求与供给间的平衡。例如索尼17寸液晶显示器用完了，它以低价提供19寸来操纵需求，直到索尼交付更多的17寸液晶显示器。使额外过时存货最小化。戴尔额外过时存货占总原材料的0.05％－0.1％，其竞争对手是2％－3％，再次为其带来成本优势。 戴尔的竞争优势 戴尔是计算机行业中的低成本公司。 其成本优势来自于： 在全球制造和客户服务功能的选址。 密切协调其全球供应链以便把存货从该系统中剔除。 直销模式。 一、全球资源战略的含义 当决定以某种产品服务国内或国外时，还需要决定是自己从头生产还是借助其它力量来生产这种产品。 如果决定是自己从头生产，则还要决定从哪里取得原材料或零部件的供应。 当企业是从全球的角度来考虑这些问题时，就涉及到全球资源战略。 全球资源战略 从全球的范围来考虑以下一些问题： 从什么地方给某个目标市场供应产品和服务？ 应当承担该产品的哪些生产环节？ 应当到哪里去购买相应的产品或零部件？ 应当用哪儿的生产能力来从事这些生产？应当在哪里从事这种产品的研究与开发？ 全球资源战略的发展变化 全球资源战略发生了以下五大变化： 汇率决定资源获取的理论不再是金科玉律。 国际贸易的基础结构有重大创新与改善。 采购经理作用不断加强。 世界范围生产能力过剩导致的新竞争环境。 制造业的生产布局越来越全球化。 信息资源优势决定企业在新世纪的生存能力。 内取资源战略与外取资源战略 跨国公司可通过两个途径获得主要零部件及产品： 从母公司及其国外子公司、分公司或合资企业获得资源，即以企业内部供货为基础； 采用订立契约的方式通过企业外的独立供应商获取资源。 内取或外取资源的决策是许多公司制造战略中的重要一环 汽车工业中，一辆典型的汽车包括10000多个元件，所以汽车公司经常面临内取或外取资源的决策。比如，欧洲福特公司仅在它自己的工厂中生产菲塔斯轿车45％的价值，其余55％主要由来自独立供应商的零部件构成。 在运动鞋工业中，耐克和锐步之类公司自己根本不生产，所有产品均来自外部，主要是在低工资国家生产。 思考 内取资源的优势？ 外取资源的优势？ 内取资源的优势 更低的成本 促进专业化投资 保护专利产品技术 改进相邻工序的时间安排 外取资源的优势 战略灵活性 更低的成本 抵消 利弊权衡 在内取资源与外取资源的决策中，显然涉及利益的权衡。 当涉及高度专业化资产时，当垂直一体化对保护专利技术是必需的，或该公司从事某一特定活动比外部供应商更有效率时，公司自行制造元件的利益似乎是最大的，这时采取内取资源的方式较有利。 当这些条件不存在时，战略灵活性的风险和组织的问题意味着向独立供应商转包零件的生产或许更好，特别是在跨国公司中，战略灵活性的风险和组