管理人员kpi考核实施办法..docVIP

管理人员考核实施办法 1、明确化、公开化原则：绩效考核的标准、方式、流程等均有明确的规定且向全体成员公开，并在考核中严格遵照执行。 2、客观原则：考核过程中避免掺入主观性和感情色彩，考核结果建立在客观事实基础上。 3、直线原则：每位被考核者的考评由其直接上级负责实施。 4、差别原则：不同职级、不同职位的考核方式和考核指标应予以区别。 5、发展原则：绩效考核旨在通过对被考核者绩效的评估促进个人与团队的不断发展。 1、 2、试用期、储备期的员工不列入考核范围。 3、被考核对象在任职期限内，因工作调动，按任职时间、单位进行分段考核。 1、管理人员进行年度考核，从工作业绩及素质能力两个方面来进行，素质能力根据企业的发展需要及岗位职责确定相应的内容，采用360度考核方式，工作业绩主要以关键绩效指标KPI为考核内容。 2、考核结果实行双向排比法，对工作业绩及素质能力根据实际考核情况分别对结果进行评价。两项考核得分的等级分类见下表： 　 A级优秀 B级满意 C级不足 工作业绩 总部 95分以上 85-94分 84分以下 门店 完成考核指标并且同比去年实绩上升 完成考核指标90%-99% 完成考核指标90%以下 素质能力 90分以上 80-89分 79分以下 3、工作业绩的考核内容：总部以岗位KPI指标考核为依据，门店以公司下达的各项考核指标为依据 岗位 考核内容 职能部门（含配送中心、生鲜采购配送中心）管理人员 岗位KPI完成比例 标超店长 门店指标的完成比例 门店处长、课长、其他管理人员 根据《07年门店管理人员绩效考核方案》执行 4、素质能力的考核内容： 管理人员根据工作职责的不同，素质能力侧重点的要求也不同，分为业务和职能两条线，今年重点性的考核几大要素，每项要素分优秀、良好、尚需努力、急需改进四个等级。（见考核量表） 门店管理人员根据《2007年门店管理人员绩效考核方案》执行。 总部管理人员素质能力考核由各部门根据相关岗位工作要求有针对性的进行考评，上报人力资源部后执行。 5、素质能力考核的各考核成员定义及分值： 部门 岗位 直接上级70％ 同事、下属30％ 职能部门、配送中心、生鲜采购配送中心 管理人员 本部门经理或主持工作的副经理40%、直接分管经理（副经理、助理）30% 职能组内员工 大卖场、综超 处长、课长、其他管理人员 本门店店经理或负责工作的店副经理（店助理） 负责相关工作职能组员工 标超 店长 标超区域经理 课长及员工 课长、其他管理人员 店长 员工 对应的同事和下属中参与考评人数为10-15人，部门人数少于10人的全部参与。 实施评估 获得初次考核结果\实施调整 获得最终考核结果 反馈及结果运用 年度1.1—12.31 次年1.1—1.31 次年2.1—2.28 次年3.1 次年3.1—3.15 其中定性考核在当年11月-12月开始实施。 七、考核程序 1、管理人员考核工作由考核小组组织实施，考核小组根据掌握的关键事件有权进行调整。 2、总部一般管理人员、门店处长级（含标超店长）、门店课长级管理人员由各部门、门店根据自身情况确定考核内容（考核方式及奖惩按总方案实行），成立考核小组、制订考核细则，报人力资源部审批实施。 3、管理人员要求填写《自我评价表》（表一）找出存在问题和提出整改措施，再由分管领导按《管理人员素质考评表》（表二）内容进行评价打分。 4、考评小组以访谈形式，听取所在部门员工对被考评人的意见，再由所在部门员工按《管理人员素质考评表》（表三）内容进行评价打分。 八、考核结果获得方式 1、考核结果进行等级制，被考核者的等级主要根据其得分的排序情况。具体比例见下表。 对象 等级 比例 比例产生范围 初次结果出具责任人 最终结果出具责任人 职能部门（含配送中心、生鲜采购配送中心）管理人员 优秀 15% 各位副总分管部门 部门经理 分管副总+人力资源部 满意 80% 不足 5% 标超店长 优秀 15% 所有门店 区域经理 营运部+人力资源部 满意 80% 不足 5% 门店处长 优秀 15% 所有门店 店经理 营运部+人力资源部 满意 80% 不足 5% 门店课长、其他管理人员 优秀 15% 各门店（标超以区域为单位） 店经理（标超为区域经理） 满意 80% 不足 5% 2、下列情况不得评为A级优秀： （1）年缺勤天数累计超过30天以上者； （2）考核期间记乙类过失一次及以上者； （3）员工投诉成立者； （4）发生重大事件给公司带来声誉或经济损失者。 九、考核结果反馈及申诉 1、对考核结果由直接上级负责进行面谈反馈并记录。2、对实施过程中出现的员工申诉，人力资源部具有审查权及结果修改权，