个人金融的销售绩效管理–常见议题和建议方法-stamfordadvisory.pdf

個人金融的銷售績效管理– 常見議題和建議方法 Feb 22, 2016 作者：Sean Choo (管理合夥人) Joseph Huang (台灣分公司負責人) 背景 個人金融的績效管理 (無論針對分行或個人) 不只是直接影響銀行獲利表現、也是鼓勵以 “客戶為中心” 行 為的重要關鍵。最佳化前線的銷售表現尤其對於銀行過度競爭而房地產成本很高 (分行成本的大宗) 的成熟市 場十分重要。 基本上，在成功的銷售績效管理框架中，有三個重要的元素： 1) 指標– 要衡量的是什麼? 2) 目標設定– 如何設定目標? 3) 激勵– 如何獎勵表現? 常見的作法和遭遇的問題 1) 指標 以業務量為基礎或以會計指標為主的制度最為常見，如：貸款量、存款量、會計利潤等，這可能導致兩方面 的問題：  銷售努力與銀行真正價值不一致：如某一產品可能帶來當年度可觀的業務量，但相比其他產品，其多 年期風險調整後的獲利對銀行來說可能不高。理想的情況下，銷售人員看到的不同產品間相對價值應 該與對於銀行的真實價值相同；如此才能確保銷售人員個別對於自身跨產品的銷售努力和紅利最佳化 可以達成銀行獲利最大化的目標  只顧銷售不管服務：端視各個角色的銷售與服務職責設計，缺乏維繫客戶關係的指標將使前線人員的 行為過份偏向產品銷售而忽略客戶服務。 1 Copyright © 2013 Stamford Advisory 2) 目標設定 前線人員的銷售目標往往根據自上而下的目標 (由銀行總經理和個人金融執行長根據產品線意見訂定的整體 目標分配而來) 再根據歷史表現和溝通談判調整得出。當地區域潛力或與特定分行相關的因素 (如：當地財富 水平、進入市場期間、分行資源、競爭環境等) 則很少在訂定個別分行目標時納入考慮。 尤有甚者，個別的產品目標往往都十分巨大 ，這情形在以產品線為主的組織更為常見，因為每個產品線時常 深信唯有訂定愈來愈高的目標才可以影響前線的銷售行為。 以上目標設定的方法有一些缺點：  缺乏真正價值創造的指標 ，如：表現良好的分行可能因為團隊投入的努力過人，或得利於富裕的區域 位置，以後者的情形來說，即使不特別努力也可能表現超過其他分行  由於過好的表現可能導致隔年更高的目標，因此分行可能有 “剛好滿足” 目標的動機  過多的高產品目標限制了銷售團隊專注於銷售存在最多自然需求的產品。當大多數的努力都花費在追 逐可以達成各產品目標的銷售時，往往犧牲了客戶真正的需求。當目標愈多，愈有可能導致錯誤的銷 售和浪費的銷售努力。 3) 獎勵 通常是具有上限、下限、多重目標/懲罰金的複雜制度，往往是隨著長時間的實施，一點一滴小小改變累積 而成的結果，缺乏整體規劃的同時，還時常造成無法激勵更好表現的持平 (一視同仁) 獎勵制度。 在以上的制度下，主要的問題包括：  複雜的制度通常導致投機取巧的機會 ，而產生生產力下降的行為，例如：將部分銷售延至下期、與同 事互換某期的績效等行為  過多的懲罰金可能導致銷售人員在特定期間放棄銷售(如果無論如何無法達成紅利起始的目標) ，事 實上，任何的銷售增家都對銀行有益  持平的紅利發放制度除非有非常強大的組織文化 (人人都要作對銀行整體有益的事) 支撐 (十分少數銀 行具備，難以複製到其他銀行) ，否則將導致銷售動能不足 2 Copyright © 2013 Stamford Advisory 與 “淨現值”(NPV) 連結的點數制度是較好的作法 與產