第六章 打造高绩效考核9419376.pptVIP

确定企业的关键绩效指标 企业KPI是企业关键绩效的一个总纲，具有方向性、指导性的作用 企业KPI，是由企业的远景、价值观、使命和战略目标决定的，不同的企业有不同的KPI ——A公司的KPI：利润第一 ——B公司的KPI：客户满意度优先 ——C公司的KPI：市场占有率第一 ——D公司的KPI：员工满意度优先 确定部门的KPI 部门KPI是对企业关键绩效指标的分化和细化，具有具体性、操作性的特点 确定岗位的KPI 岗位KPI因部门与岗位的不同而不同，主要有四种类型：数量、质量、成本和时间 制定KPI的标准 标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求做得“怎样”、完成“多少”的问题 定期进行KPI评估 ——KIP是否是可以证明和观察的 ——多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是否能取得一致的结果 ——这些指标总和起来是否可能解释被评价者80%以上的工作绩效目标 ——是否从客户的角度来界定KPI ——跟踪和监控这些KPI是否可以操作 及时反馈KPI评估的结果 平衡计分卡BSC 平衡计分卡（Balanced Score Card)是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案国际咨询企业创始人大卫·诺顿（David P. Norton）提出的 平衡计分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念 平衡计分卡的平衡是指一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡 （1）财务指标与非财务指标之间的平衡 （2）外部计量（股东与客户）与关键内容计量（内部流程、学习和成长）之间的平衡 （3）长期目标与短期目标之间的平衡 （4）所求的结果和这些结果的驱动因素之间的平衡 （5）客观衡量和主观衡量之间的平衡 五 绩效考核的实施 考核者的选择与培训 有关科学的考评指标体系后,并不意味着高枕无忧，关键在于人去操作，人的因素会影响考核的公平。因此，考核者的正确选择以及对考核者的培训是非常重要的 考核资料与情报收集 J.C.弗兰根的“关键事件法”，三个基本步骤 （1）当有关键性事情发生时，填写该表 （2）摘要评分 （3）与员工进行考核面谈 员工自评与他评 员工自评是让员工参与考核，让员工更能了解工作绩效与工作期望的差距，让员工更能体会到工作的努力目标与方向 自评和他评的结合更有效与员工进行考绩沟通，用利于达成绩效改进的计划，达到激励员工内在的工作潜力 考评结果审核与协调 考绩面谈 这是管理者履行自身的职能，指导与帮助员工的重要职责，通过考绩面谈，充分发挥考核的“培育个人成长和发展的回馈机能” 考绩结果的运用 绩效考核的七大难题 企业经营者并不重视绩效考核制度 绩效考核标准设计不当（各公司或部门的性质、规模、目标等皆不相同） 考核者态度（不负责任、官僚作风）、方法不当，导致结果失真 受评者对考核漠不关心（对绩效考核误解） 特权阶段的干预，使考核失真 考核标准已过时，忽略员工作反应 考核难以公平合理，造成偏差、误解 绩效考核的十个对策 在员工进入公司前的指导阶段，即告知绩效考核程序 决定绩效考核的目的，是为了考核？为了训练？为了薪酬的调整？还是为了人员的成长与发展？ 依不同的目的和工作内容，找出考核标准，这些标准要和工作相关，有客观的资讯作为考核的根据 依不同的工作性质，决定各工作及人员的考核时机 决定考核的方法及实施程度、步骤 找出考核的因素，能代表工作的内容，而非一般的人格特质 决定出执行考核的人员，对他们进行培训（了解考核的目的、正确评估及克服偏差） 建立正式回馈制度，让员工知道考核结果 让考核者与被考核者面谈，不争论考核结果，而是对未来的绩效提出建议性的意见，以帮助人员成长和发展 与被考核者共同设定下次绩效考核改进计划的目标、方法及衡量标准 第六章 绩效考核 一 绩效考核概述 什么是绩效（教材P263） 指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小，价值大小 工作绩效的特征： ——多因性：受主客观多种因素的影响 ——多维性：体现在工作的各个方面 ——动态性：只是一段时间内工作情况的反映 什么是绩效考核（教材P263） 简称考绩，又称绩效考评、绩效评价。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 绩效考核是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动 绩效考核的目的与作用 目的 ——评价：正确估价员工的行为和绩效 ——开发：提高员工的素质 作用： 1.促进职业发展 2.改善人际沟通 3.做好用人决策 4