[经管营销]执行力培训教材.pptVIP

* * 锡恩4R业务管理系统 Ready(计划\预算)----路线图与路标 制定目标,将计划任务层层分解。通过将经营/预算计划落实到部门与行动上，将战略规划成可实行的计划。 Responsibility(关键岗位）----谁来骑车 角色定位，明确部门和关键岗位的职责。使得绩效可以衡量和管理。 Review(业绩跟踪)——纠编与加速 对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，将行动过程纳入公司目标管理系统，促使战略目标的实现。 Results(业绩评估)——排名次、给奖励 将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将里个人利益与公司战略完全挂钩。 * * 锡 恩 4R业务管理系统(1) R1 经营 预算 /计划 目标 将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上 主要活动\工作 确定目标 进行目标层层分解 制定经营计划 制定财务预算 关键成果 ·经营目标 ·关键行动措施 ·资源要求与 风险分析 ·财务预算 * * 锡 恩 4R业务管理系统(2) R2 关键 职责 目标 进行角色定位确定关键岗位职责 确定与战略规划一致的关键业绩指标 主要活动\工作 明确部门关键职责 明确部门关键岗位职责 选择关键业绩指标 关键成果 部门关键职责 部门关键岗位职责] 关键业绩指标体系 * * 锡 恩 4R业务管理系统(3) R3 业绩 跟踪 目标 通过定期的进程汇报及知道会促进战略目标的实现及优化管理 加快改进速度,使企业获得持续成功 主要活动\工作 建立业绩报告 体系 建议业绩质询会议平台 建立行动改进体系 关键成果 ·业绩报表 质询会议 行动改进计划 * * 锡 恩 4R业务管理系统(4) R4 业绩 评估 目标 建立严格科学的绩效评估方法和激励机制 将业绩与薪酬挂钩,充分调动员工的积极性和能动性 主要活动\工作 建立业绩与薪酬挂钩模式 确定适当的激励组合目标 建立严格的淘汰机制 关键成果 业绩与薪酬挂钩 模式 激励组合 业绩矩阵 * * 如果你觉得重要，就去把它量化 经营预算计划的量化过程通常是从总公司、事业部和各个业务单位层层分解下来的。 一切目标如果说不能量化，就不可以考核，也不能真正实施！ 如果你想强调什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告诉别人你不重视它，这就是结论 * * R1强调行动措施，强调的是执行不仅是一个目标，同时还是过程 作为管理者，在谈到过程的时候就一定要懂得，你只能强调重点或关键点，否则就全部进入流程了 GUTTER! * * 4R业务管理看似宠大，最终成果却是简单易操作的 * * 为企业提供基业长青的思路和方法(1) 《业务流程4R管理模式》：中国第一部平衡企业战略、管理、人三者关系管理实际操作方案（2800元/套） 姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计的以一年为一个循环，以流程管理为核心的管理实施系统，保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。 R1——经营预算计划：所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了不能执行的“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。 R2——岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书反岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。 R3——业绩跟随踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划是“假”计划——流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。 * * 为企业提供基业长青的思路和方法(2) R4——绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，由势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上、劣者汰。 〈持续增长模式操作方案〉：——中国第一套公司战略全面解决方案（1290元/套） 该操作方案为企业持续增长提供了四大战略工具 远景/战略目标工具： 信念比利益重要！为什么我们的企业缺乏清晰的方向与持续不断的力量？如何获得这种力量？ 三层业务链战工具： 创业容易守业难！如