第八讲战略实施：战略与组织结构.pptVIP

第八讲 战略实施—组织与战略 陈 鹏 历史渊源 美国学者钱德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出： 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。 战略的前导性 结构的滞后性 一、组织结构的基本概念 组织结构三要素:正规化、集权化和复杂性 二、组织结构调整的内容 正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三个结构： 纵向结构，确定管理层次和管理幅度； 横向结构，确定部门设置； 职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。 三、业务层次的组织结构 总成本领先的组织结构 总成本领先的组织结构 过程运作是主要职能 强调过程的R+D,而不是产品的R+D 低成本的文化 整个结构按制度办事 实施差异化战略的职能式结构 实施差异化战略的职能式结构 市场营销是主要功能,跟踪新产品需求 强调新产品研发 多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品 不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化 整个组织是有机的,工作制度灵活 总成本领先与差异化战略相结合的组织结构 将两种战略结合起来通常会非常困难。但随着柔性制造系统的产生，生产制造部分的刚性瓶颈问题得到了部分解决，因变换产品品种而引起的成本上升已不像过去那么严重；再辅以横向跨部门的协调(如跨部门的团队)，有些企业已经能够有效地实施成本领先与差别化相结合的战略。 建立部门之间的横向联系对实行成本领先与差别化双重战略的企业非常重要，但更重要的是要能创造一种企业文化，使部门之间能够自愿地沟通协作，并致力于创造成本和差别化两方面优势。 集中战略的组织结构 集中战略的组织结构是较为灵活多样的，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。如果企业的规模较小，有机式的简单结构是最佳选择；如果企业规模较大，那么就需要考虑职能式结构。 在实施差异化集中战略的企业，组织结构趋于有机化；在实施成本集中战略的企业，组织结构趋于机械化 三、企业总战略的组织结构 吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则 单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织； 相关产品或服务多角化的公司，应组织成事业部的结构； 非相关产品或复合多角化公司应组织成控股公司的结构。 当企业由单一业务或主导业务型走向多样化经营时，企业就需要从总体战略的层次考虑采用分部式组织结构以适应多样化战略。其具体的组织结构要求仍有很大差别。 （一）相关约束多样化战略的组织结构 （二）相关联系多样化战略的组织结构 （三）不相关多样化战略的组织结构 相关约束多样化的组织结构 实施相关多元化的合作式M型组织结构 各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没有自治权力 公司总部集中制定战略规划,人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作长期存在时,就变成矩阵结构 R+D集中在公司总部 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励 建立一种合作互助的企业文化 实施相关联系多样化战略的组织结构 实施事业部制的M型组织结构 SBU属下各分部结构一体化, 各SBU分别独立 公司总部的战略规划是最重要的部门, SBUS 动态组合优化 每一个SBU独立预算. 是利润中心 公司层各部门管理人员以顾问身份为各SBU服务 不相关多样化的组织结构 不相关多样化的组织结构 公司总部管理人员不多 财务与审计是最重要的部门, 管理现金流 业务重组时, 法律事务部是关键 各分部独立, 独立核算 各分部享有战略控制权, 但现金流由总部控制 各分部对公司的资源开展竞争 中间结构与结构变异 中间结构 网络型组织结构: 指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。它通过以市场的、契约式的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了企业内的核心优势与市场外资源优势的有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。 新型的组织结构 :团队结构和无边界组织 无边界组织 – 是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。如：电子商务企业的组织结构。 打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍 力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门 取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化 通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界 学习型组织 – 是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。不仅涉及某种特定