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第十一讲 企业战略与组织结构 材料链接：21世纪的公司组织结构 LowellBryan：麦肯锡纽约分公司资深董事；ClaudiaJoyce：麦肯锡纽约分公司董事 早在半个世纪之前，彼得·德鲁克就创造了“知识工人”一词，用来称呼那些以高效利用知识为手段的新一代雇员。在当今的国际大公司中，这些“知识工人”所占的比例已经越来越高，称呼他们为“专业人员”应该更为恰当。　　高效率的专业人员可以提高公司的竞争力。然而如今他们在工作中却遇到越来越大的阻力。他们工作的主要内容就是通过与其他专业人员的交流，来创造和交换知识以及其他无形资产。但大部分人却不得不浪费很多时间与同事进行协调，并且四处寻觅所需的知识（即使这些知识就在所在公司内部）。　　 而且，他们的地位越是提高，他们的工作效率就越低。比如说协同合作：随着公司内专业人员人数的上升，潜在协作对象的人数以及低效交流的次数也呈指数级上升。同样，由于公司内部没有建立“知识市场”，因此要找到所需的知识就必须要找到拥有该知识的人。由于寻找人员和知识越来越难，公司内部专业人员间的凝聚力和信任度也随之下降，这就进一步降低了工作效率。 结论一：垂直架构已经过时？ 如今，大公司很少致力于专业人员效率的提高。事实上，由于公司内的垂直架构设置以及特设机构和矩阵，使得工作更为复杂，效率也随之降低。垂直架构这一工业化时代的产物，再也无法适应现在的专业化工作流程。专业人员应该在公司内部的水平层面开展合作，但在垂直组织中，他们却不得不在彼此孤立的“孤岛”中苦苦搜寻知识和协作对象，否则就无法开展合作。 更为糟糕的是，矩阵结构中还有横贯垂直架构的“二级管理”轴线。这样，一个专业人员就可能有两个顶头上司（如一个负责销售，另一个负责生产）。因此，专业人员在开展水平协同之前，必须先向上请示。所以，常常只有让有上下级关系的管理人员出面解决结构性的矛盾，专业人员之间有效的合作才能进行。其他特设机构，比如企业内部的“合资形式”，部门双负责人，数量惊人的行动小组或学习小组等等，都会使工作进一步复杂化，使得在协调内部工作上浪费更多的时间。 结论二：构建全新的组织模式？ 　　要提高专业人员的工作效率，大公司的组织结构必须大幅调整，既要保留传统等级制度的优势，又要认可人才更为重要的价值，让这些富有想法、思路创新的人才积极与同事合作，通过品牌、网络等无形资产来创造价值。　　为了让他们更好地开展工作，公司应该调整纵向组织结构，让不同小组的专业人员都有各自明确界定的任务，比如产品线管理人员负责公司盈利，非产品线管理人员负责公司的长期战略规划，要确保职责划分明确。此外，公司还应建立新型的网络和市场，促进专业人员之间的互动和协调，帮助他们获取所需的知识。 结论三：发挥动态管理的作用？ 动态管理迫使公司在资源配置时从最高管理层面进行权衡取舍，而不是由预算紧张的非生产线管理人员来进行自愿配置。这一改变进一步简化了生产线管理人员的职责。　　精简后的新的垂直架构对个人职责做出了明确界定，产品线管理人员只需关注公司的近期盈利目标，而其他专业人员则能把精力放在实现公司的长远价值上。这样做的优势是很明显的：正如一位管理人员说过的，你总不至于让一个精于肉搏战的人去搞长期性的武器研发项目。 有些工作开展起来需要几年时间，如推出新产品、发展新业务以及从根本上重新设计公司的技术平台。这些工作就需要专门的专业人员来完成。他们“在丛林中摸索”，通过不断的失败、尝试和修正，提出卓有成效的新建议。线下管理人员每天必须考虑激烈的市场竞争，因此很难有时间和资源胜任这一工作。　 结论四：发展基于内部市场和网络的组织框架 　　公司必须以内部市场和网络的形式发展组织框架，促进专业人员之间广泛的水平协作。这样，专业人员就能更便捷地交换知识，建立社区，创造无形资产。　　有了这样的内部市场和网络框架，专业人员就只需在水平层面上，而非在垂直的上下级架构中进行协作，这样效率就大大提高了。　　我们认为，如果知识市场、人才市场和网络三者同时建立，那么三者都能发挥更大的作用。 一、战略与组织结构的关系 第一，基本关系 企业战略与企业组织结构存在着决定与影响的关系。企业战略决定组织结构，同时组织结构也对企业战略产生影响。 美国学者钱德勒认为：战略与结构关系的基本原则是，组织的结构要服从于组织的战略。 企业组织结构的变革会影响管理层的决策，进而影响企业的运作，帮助其发掘内在优势和核心竞争力。一些跨国公司正是运用了合理的组织结构而获得全球竞争力。 例一：西门子确立以久的德国事业部体制  　 西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业