媒介竞争与成长教程.pptVIP

案例： CCTV，其业务已由节目的自制自播向后延伸到传媒业市场调查与资讯服务（央视－索福瑞），面向全国传媒提供相关的市场调查、节目收视率监控等数据，以及传媒创办、改版的策划、咨询服务；电视节目制作、销售等。向前延伸则涉足广告业、图书出版业，专门出版热播电视剧图书，主要节目的图书版等。 湖南电广传媒在节目制作与发行上也收益颇丰。如电视剧《还珠格格》、《绝对权力》等在全国多家主流电视台播出，电视剧销售收入可观。 适用情形： 媒介一般在下列情况下采用后向一体化战略： 1）媒介现有原材料供应者要价高、供货不稳，或者质量方面不能满足生产的需求； 2）原材料供应厂家少，而同行业的竞争者多； 3）媒介资金和人力资源丰富； 4）购入材料或半成品的运输成本太高； 5）直接生产原材料可以节约大量资金。 纵向一体化失败的案例： NBC、CBS 、ABC是美国三家最大的电视网。1995年，迪斯尼公司购买了ABC；1999年，维亚康姆购买CBS。随着两家对手先后被大公司收购， NBC成为了一个不依附任何大传媒公司的独立电视网。 猜测：没有与大的影视制作公司联姻， NBC一定拼不过两大对手。 结果： NBC的广告收入和收视率一直是三大电视网中最好的。 原因： －－没有与大影视制作公司联姻的束缚，能够自由地从别的制作公司那里以尽可能低的成本，买最好质量的节目。（不用接受联姻制作公司的“定向供应”） 与节目制作公司联姻的好处： 不用物色节目，也不用讨价还价，但节目质量难以保证。 ——纵向一体化失败的例子。 2、横向一体化战略 也叫水平一体化战略，指为了扩大规模，降低成本，巩固传媒组织的市场占有率、提升现有竞争优势，与同行业进行联合的一种战略。 （主要收购同行业组织、横向联合等手段） 横向一体化战略的优势： 1）实现规模经济 2）减少竞争对手（弱化产业内媒介相互竞争的程度） 3）生产能力扩张 4）通过收购可以获取被收购媒介的渠道、品牌名称等无形资产。 案例：默多克的新闻集团 默多克在英国的《太阳报》、《世界新闻报》、《泰晤士报》、《星期日泰晤士报》、《太阳报》等五家全国性报纸，此外还控制着30多家地方性报纸。如此规模，单新闻纸一项就可节约大笔费用。再就是可以大大降低整个新闻集团在内容上的支出，如一个突发新闻事件，一个媒介集团只派出一批采访力量，日报刊载新闻事件，周刊刊载背景资料，深入分析的内容刊载在月刊上，最后把所有相关资料传送到媒介集团所属的网站，经过编辑成为一个优秀的专题。 ——通过集团内部的协同作战来降低成本。 将信息内容比喻为鱼：某电视台生产出一部高水平的记录片，在黄金时间播放一遍（卖过一次广告），还可以把节目卖给其他省市县的电视台和收费节目网络，把国语和粤语版的播出权分别卖给台湾和香港的电视台，把英语、法语和其他语种的播出权分别卖给美、英、法、德等国德电视台，将记录片制成系列教育光盘、画册和书籍，面向社会发行。——在这里，鱼被反复地作成“溜鱼片”、“红烧鱼块”、“鱼头豆腐汤”，被很多买家消费，最后鱼还留在自己手中，即节目的版权还在电视台手中。 三、多样化战略 故事：篮子与鸡蛋、东方不亮西方亮 多样化战略指企业同时提供或生产两种以上基本用途不同的产品或服务的一种战略。其本质：资源共享和风险分散。 ——为避免经营单一的风险，选择进入新的领域 多样化与协同效应 协同效应指两个事物有机结合，可以发挥出超出这两个事物简单相加的联合效果。 媒介采用多样化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销等各个领域，如果有内在联系，存在资源共享性，就能起到相互促进的作用。 分散风险 实行多样化战略可以分散媒介经营的风险。 一般来说，媒介应选择那些属于不同生命周期、依赖资源有所区别的产品构成产品系列组合，可以有效分散风险，同时有利于媒介的继续成长。 高度相关的产品组合不利于风险分散。 多样化战略的实施： 企业多样化经营一般有两种途径实现： 一是内部积聚并向新产品领域投资； 一是通过合并或兼并来拓展自己的经营范围。 （企业快速扩展重要方法，如默多克最擅长通过金融手法，通过收购现有企业从而快速进入新的领域。） 西方新闻业多种经营项目令人眼花缭乱。美国报刊的经营范围一般包括： 杂志、书刊编辑出版、印刷业务社会化，广播、电视业、电影制作、录音业，体育活动及组织、教育事业、学术活动，展览会、博览会，观光旅游、旅店服务业，交通运输业、保