组织外部环境分析讲义.pptVIP

4.1买方对行业的影响 (1)行业内组织产品的差异化程度。 (2)买方对价格的敏感程度。在以下几种情况下，客户可能会对价格很敏感： 涉及的原材料对客户产品成本的比例很大； 涉及的原材料对客户产品的整体质量无关紧要； 客户的边际利润已经很低。 (3)买方拥有行业内组织成本结果信息的程度。 (4)买方行业与供应商行业的集中程度。 (5)买方采购量的大小。 (6)买方的转换成本。 (7)购买者后向一体化的可能性 4.1买方对行业的影响 顾客策略—合理选择买方 波特：组织应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与组织能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客组织具有较好的成长性。 内在的议价实力：低。 供货成本：合理。 4.1买方对行业的影响 伊丹敬之认为组织应该同时具有三种顾客： 能为组织带来商誉的顾客。 能为组织带来利润的顾客。 能为组织带来创新信息的顾客。 4.2供方对行业内组织影响 供方对行业的影响也很大。例如，他们可以通过提价来转嫁不断上升的成本，或降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能力。 供方对行业的影响因素及其影响作用的机理与上面提到的买方对行业内组织的影响的内容基本相同 4.2供方对行业内组织影响 采购策略要回答的问题是： 第一，组织如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应； 第二，如何使外部供应源成为组织竞争力的组成部分。 基于竞争关系的价格驱动采购策略 最佳的后向一体化程度 分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。 评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制 主轴：控制供应商的议价力 基于合作关系的采购策略 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法 主轴：把供应链纳入组织的核心竞争力之中 T 型生产结构 下游组织具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游组织可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。 上 供应商 企 业 供应商 游 供 货 自行生产 供 货 下 组织生产能力 游 4.3替代品威胁 替代品给行业产品的价格制定了一个上限。 激光照版技术 汉字激光照排系统 识别替代的步骤 列出替代清单 例：打火机的替代物，如何识别？ 例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 英语学习用书？ 价值与价值曲线—Accor公司的经济型旅店 高 低 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格 Formule 1计划 广义替代 概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。 ——波特提出的四种广义替代： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。 决定替代的因素 相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。 顾客的替代欲望（替代倾向） 是顾客需求的变化。 替代过程 市场份额 100% T 时间 替代产品 原产品 4.4新加入者的威胁 潜在加入者是否会真的采取行动入侵到行业中来，取决于潜在加人者对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒。 进入壁垒就是组织为进入某一个新行业所要克服的困难(或风险)； 退出壁垒就是组织要退出某一个行业要承担的损失 进入的壁垒主要包括： 行业内组织的规模经济性。 学习或经验效应。 行业内组织已经建立起一些与规模无关的其他优势。 五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍 进入障碍：产业外的组织进入本产业时所必须付出的各种代价 进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale