基于企业战略的人力资源管理—陈伟.pptVIP

第一部分 现代人力资源管理的崛起与启示 历史雄辩证明： 一个国家社会经济的迅速发展、民族的振兴、国力的增强，固然与自然资源、历史遗产有关，但是，归根结底，是人力资源及其开发起着决定作用。 “国际竞争的关键，是人力的竞争， 即劳动者技能、智能、科学知识、管 理水平和信息量的竞争。” ——[美]舒尔茨 二启示录：人力资源管理的作用 【启示一】 在一项针对代表了美国所有主要产业类 型的968家公司的调查中，有效推进人力资源 管理的企业能取得如下业绩： 1、员工离职率降低超过7%； 2、人均利润增加3,814美元； 3、销售额增加27,044美元； 4、股票市场价值增加18,641美元。 【启示二】 对10个产业领域中的德国公司的研究 揭示了相似的结果： “比起他们的同行，把人力资源管理放 在战略核心的公司产出了更高的长期回 报。” 【启示三】 美国加利福尼亚弗里蒙特的通用汽车公司工厂，1982年破产。 启示录不容置疑地表明： 曾经轰动全世界的文章《传统的人事部门，再见！》[美] 彼得 ? 杜拉克， 1986年 实现人力资源管理职能战略转变的途径 第一环节基于企业战略的结构设计--解决员工定位与关系问题（板凳的第一条腿） 如何使得绩效考核“客观公正”？ 如何全面设计绩效考核内容？ 考核侧重点的纵向层级分布 正态分布考核结果（示意图） 考核工具的特点及演变过程 目标管理研究成果 在对目标管理进行的70项研 究表明：有68项都证明这种方法 能带来生产率提高，是有效的绩 效管理工具。 激励理论之一：期望原理 主管与员工在三个环节上共同参与： 1）明确管理职能 2）培训关键干部 3）转变员工认识 2、信息支持 1、建立经营计划体系 （统计、处理、汇总、计算、分析） 2、完善财务核算系统 3、建立业绩指标体系 （公司级、部门级、岗位级） 3、薪酬激励 1、全员关注绩效 激励全体员工真正关注绩效，真正实现奖金 多少与绩效优劣的直接挂钩； 薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”。 2、加大激励力度 拉开收入差距，体现多劳多得，真正实现绩效 考核对优秀员工的激励； 个人收入随业绩考核结果的高低“能多能少”。 第三环节基于企业战略的薪酬激励－－解决员工激励机制问题 （板凳的第三条腿） 绩效考核的形式可以改进，但是考核的目的（阐明工作期望，评价成绩以及规划未来绩效与开发能力活动）永远是有效管理的核心。 结论四 有效地推进考核 干部们的责任心 远比考核方案本身重要十倍 我的赠言 一 如何设计结构化薪酬体系 基于企业战略的结构化薪酬体系的基本模型 结构化的 薪酬体系 工资 福利 持股 中 级 初 级 高 级 三个特点： 结构化 结构化 结构化 工资 性质 决定因素 管理特点 工资结构的趋势化构成内容 项目 法定福利的项目 法定福利 社会保险 住房公积金 生育保险 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 （计划生育政策） 统一福利的项目 统一福利 重大疾病医疗保险 工作餐 年休假 班 车 日常门诊医疗保险 人身意外伤害保险 专项福利的项目 专项福利 独生子女津贴 结婚礼金 探亲路费 丧事津贴 丧葬费 1、管理层股票收购计划（management buy-out : MBO） 是指公司的管理人员利用自筹、借债方式所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、企业内部的控制权格局以及公司资产结构的金融工具。 MBO的特点 (1)基本上都要涉及到融资； (2)收购者更关注对企业的控制权； (3)MBO的终极目的： 管理层对企业经营决策权的控制。 持股激励计划的选择形式 ?2、业绩奖励股票计划 解决年终奖金向业绩股票转化的问题，可以降低经营的现金成本。 ? 持股激励计划的选择形式 3、股票期权计划 解决高级管理人员和中层骨干长期激励与留住人才的问题。 ? 持股激励计划的选择形式 二 基于战略的薪酬管理完整内容