ANBOUND-管理视野-第677期汇.doc

〖管理新情报〗 2 把大企业做“小” 2 如何锻造“80后”员工 2 制造商新旧渠道的糅合 3 某些条件下，直觉更有力量 3 腾讯QQ的心理战 4 “小伙伴”的敲门之道 5 由企业分家看管理智慧 5 〖管理思想研究〗 6 企业适应性优势分析 6 〖管理书摘〗 8 如何识别真正有价值的问题 8 〖策略分析〗 11 让“等待”时间增值 11 〖企业家谈管理〗 14 竞争力来源于体系整合 14 〖客户问题反馈〗 16 〖管理视野总第677期内容调查表〗 17 〖管理新情报〗 把大企业做“小” 发展一线决策力，在组织形态上的变化，就是企业界常讲的“小企业做大，大企业做小”。与华为倡导的面向客户“铁三角”作战单元相比，日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴经营”和张瑞敏力推的“自主经营体”，更具有自上而下进行系统化设计的特点。与其他日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制，但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位，作为最基层的工作组织，多则数十人，少则三五人。阿米巴之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。这样在横向上，稻盛和夫按市场驱动方式把“大企业化小”，以求得最快的市场反应速度。这套体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前，日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。无独有偶，几年前，张瑞敏深感海尔已陷入“大公司病”，开始在内部做组织变革。将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织，一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客，管理者从“正三角”的顶端变成“倒三角”的底部，从发号施令者变为资源提供者。在此基础上，张瑞敏总结出“自主经营体”的变革模式。就“自主经营体”的部门和组织划定市场，按照“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”的原则进行经营，这种倒逼机制促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。张瑞敏表示：“我们的底线是两个季度，如果两个季度持续亏损负责人就要离开。现在我们研发人员的薪酬不是按研发多少新产品拿钱，而是看新产品在市场上赚多少钱来拿钱。”阿米巴和自主经营体可谓同中有异。相同之处是都强调一线员工的重要性，以客户导向为中心做组织改造；差异在于海尔是以财务考核为主，以两个季度为限，而京瓷对人才成长较为宽容，希望“培养具有经营意识的人才”，员工工资、奖金与经营业绩关联度比较低。从理念来说，张瑞敏相信人都是自利的，只要调动了个体的积极性，组织的目标自然就能达成，骨子里还是强人政治；稻盛和夫也承认人是利己的，但更相信人可以利他，也愿意利他，在阿米巴之间和阿米巴成员之间，如果人人为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营终将难以推行。因此，阿米巴的经营业绩和工资收入关联度并不高。 如何锻造“80后”员工 当80年前产生的科学管理理论遭遇到有想法、有主见的80后员工后，很可能出现问题。如何管理有个性、有想法的80后员工，着实让管理者们头疼。但研究这个群体的重要性不言而喻：这代人已经在职场崭露头角，甚至在大部分的领域，这些80后员工正在成为就业的主力军。北大纵横管理咨询集团合伙人胡宁涛表示，相对于比较敏感的80后群体，甚至90后群体而言，个体意识的加强使员工群体性格都比较张扬，这个年龄段的员工一般不会刻意压抑自己的情感，工作表现稳定性相对较弱，因此和老练成熟的70后相比，80后情绪是比较丰富和个性化的，所以建立较为个性化的情绪管理方案是比较符合这个群体的情绪管理特点。具体说来，情绪管理需要遵循以下几个步骤：首先在招聘阶段，员工就必须闯过“情绪关”。企业可以针对岗位的特点建立相应的素质模型，将情绪资源的管控作为员工必备的通用素质加以测评，以降低员工因为工作不适应导致的紧张情绪。比如，对行政管理人员来说，为其他员工提供服务和支持是其主要职责，因此，必要的沟通技巧和方法是其排解情绪压力的重要手段；对销售人员来说，克服被拒绝导致的挫败感，依赖团队的支持是与其相匹配的情绪管理方案。在此基础上，企业可以引导员工不定期地参加社团活动。这不仅可以培养80后员工的团队精神，也会增加他们对组织的依赖和归属感，对缓解工作压力有很大的作用。另外，Kenexa人力资源咨询公司全球CEO鲁迪·科森建议，打乱年龄层次的界限，把不同年代的员工分在共同的阵营里，有助于代沟的消除与团队的凝聚力。举个例子来说，Kenexa的一个客户从事的是工程设计业务，他们采用了新的技术工具，80后使用先进工具是没有问题的，但60后就问题很多。所以Kenexa帮助他们把80后和老员工们整编成一个项目组，引导25岁的年轻人去教授