第六章 决策.doc.doc

案例的启示： 案例1，违背了选择性；2，满意性没有最优性。 决策和计划职能的区别 决策的目标性：目标性原则，SMART原则。 问题：这两个例子是否违背了目标性原则？ 比如，有一个叫布里丹的外国人，他的驴子饿得咕咕叫，就牵着驴子到野外去找草吃。看到左边的草很茂盛，他便带驴子到了左边，又觉得右边的草颜色更绿，他就带他的驴子跑到右边，但又觉得远处的草品种更好，他便牵着驴子到了远处。布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右，一会儿远一会儿近，始终拿不定主意。结果，驴子被饿死在寻找更好的草的路途中。 　　于是人们就把类似这种举棋不定，优柔寡断，难以决断的行为称为“布里丹选择”驴子之所以会饿死，是因为心无定见，不断改变自己的选择，而正是在这种不断选择的过程中，一切都失去了。如何走出“布里丹选择”的陷阱： 　　既要善于选择，还要学会放弃。当我们选择了51%的价值，就要毫不犹豫地放弃49%的机会成本，全力把51%变成100%； 　　善于决断是良好的思维品质。经理人要学会务实，必要的时候要降低目标，赢得时间。时代在发展，思维要提速，决策要缩短时间，这样才能从容应对复杂多变的局面 　　——海尔集团总裁张瑞敏曾经这样阐述自己的项目决策原则：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。”毫无疑问，商业上的风险和机会是并存的。匆忙上马、忽略风险是蛮干，而事无巨细的风险管理同样有害，掌握平衡需要良好的工作分解结构模型和持续不断的风险意识。霍布森选择效应 英国剑桥商人霍布森在贩马时，喜欢把所有马匹都放出来供顾客挑选，但他会附加一个条件：只允许顾客挑选最靠近门边的那匹马。显然，这种附加条件实际上告诉顾客没有选择。这种没有选择余地的所谓选择被人们讥讽为“霍布森选择效应” 没有选择作地的“选择”无法判断，扼杀创造。 在我们的管理工作中有很多现象与“霍布森选择效应”相类似。比如，有些公司的管理者口头上说要听取下属的意见，发挥群众的创造性，但在对重大问题进行决策时，往往是下属们还没有开口，或者虽然提出了意见但还没来得及进行充分地研究讨论自己就定调拍板了。 又如有的管理者在给部属布置工作时，本可以交代完任务放心地让下属去干好了。但他们并不放心，总是要求下属应该如何去做。如果发现部属在具体工作中稍有一点自己的想法，没有完全按照他的思路去做，很不高兴，甚至“不换脑就换人”。 “选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造。 社会心理学家指出：谁如果陷入“霍布森选择效应”的困境，谁无法进行创造性的学习、工作和生活。 道理很简单，好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟定一定数量和质量的方案供对比选择，判断才可能合理些。如果一种判断只需要说“是”或“非”的话，这能算是判断吗？只有在许多可供对比选择的方案中进行研究并能够在充分了解的基础上判断，才能称得上科学准确的判断。 如何避免落入“霍布森选择”决策陷阱 　　关键是科学拟制备选方案和优选方案。决策者要深入实际，广泛调研，充分占有相关信息，找出解决问题、实现目标的限制条件和起决定作用的因素。通过综合与分析，权衡利弊、区分优劣，拟制多种预案作为备选方案。在此基础上，选择满意方案作为决策方案。在现实生活中是不存在最佳选择的。最佳、最优是相对于标准而言的。印度大诗人泰戈尔讲过一个有关价值标准的 故事 ，很有哲理一个老者携孙子去集市卖驴。路上，开始时孙子骑驴，爷爷在地上走，有人指责孙子不孝；爷孙二人立刻调换了位置，结果又有人指责老头?待孩子；于是二人都骑上了驴，一位老太太看到后又为驴鸣不平，说他们不顾驴的死活；最后爷孙二人都下了驴，徒步跟驴走，不久又听到有人讥笑:看！一定是两个傻瓜，不然为什么放着现成的驴不骑呢？爷爷听罢，叹口气说:还有一种选择就是咱俩抬着驴走，可这样一来，岂不更让人笑掉大牙？所以说没有价值标准，就无从判断和选择，也就没有了是与非。者在决策的时候，都是在限制中进行选择，创新思维是有限制条件的。资源、权力、时间等等都有限制。在这种限制中如何去选择呢？这就取决于选择者的标准，是侧重历史、现实，还是未来？是依法、依理，还是依情？是采取悲观策略、乐观策略，还是最小遗憾策略？针对的问题不同，选择的标准和依据就不同。不过，无论是怎样的选择，都不会是最佳、最优的选择。 　“冒险转移现象”一般认为，群体决策集思广益、博采众长，小组讨论的结果应该比个人决策更为合理、有效，但是集体在决策时，由于出现责任分摊、社会比较作用、领导人倾向作用等因素，群体决策往往比个人决策更趋于冒险。就是指在组织行为学和组织管理学中被称为“冒险转移”的集体冒险现象。 　　在组织管理过程中，个人决策从理论上应该比集体决策更稳妥和安全。这很容易理解：在一