供应链合作伙伴关系战略定位和评价(ppt35).pptVIP

供应链合作伙伴关系的战略定位和评价 * 1.1研究意义 21世纪新经济的机遇和挑战：有效整合，快速反应，持续创新 。 在新的竞争环境中，企业越来越面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和提供个性化服务的压力。 供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调，实现最佳业务业绩，从而增强整个公司业务的表现。 供应链的集成，不仅是物流的集成、信息流的集成，还是企业关系的集成，并且通过企业之间的关系集成来实现供应链上信息与物流的集成。关系集成是供应链有效集成的粘合剂。 供应链合作伙伴关系不同于一般交易关系，在物流、信息和利益分配等方面有许多实质性的合作；与合资和联合兼并相比，合作关系具有柔性高、反应迅速、风险小等优势。 * 1.2论文架构 合作关系的战略决策 行业供应链竞争环境分析 企业供应链的比较 企业边界界定 合作关系的战略定位 合作关系的层次和特征 初步合作阶段 相互依存阶段 高度集成阶段 市场交易阶段 影响合作伙伴关系发展的因素 合作关系动态发展机理 基于选择合作伙伴关系的单向静态评价 面向发展合作伙伴关系的双方动态评价 合作伙伴关系评价模型 实施供应链合作关系的意义 图1.2 文章的逻辑结构 * 2.1供应链整合的战略实施步骤 分析供应链环境 确定企业边界与整合目标 选择供应链伙伴，展开合作 实施供应链合作管理 评价合作绩效 * 2.2供应链竞争环境分析 外部环境 一般环境：经济、社会、政治、技术等。 直接环境：企业的同行竞争、用户的状况、资源的来源等因素 供应链竞争环境：一个企业在分析供应链中的物流活动时，只需要分析与它关系最紧密的上、下游供应链伙伴。 分析时的“2/8”原则。 分析竞争环境的波特模型及其在供应链上的拓展。 * 2.2供应链竞争环境分析模型 原料供应商 用户 潜在进入者 替代品 上游环节 图2.2-1三环节供应链的竞争环境 潜在进入者 替代品 中心环节 潜在进入者 替代品 下游环节 * 2.2供应链上的竞争作用力 表2.2-1 横向相互作用力强度简易评分法 市场结构 市场增长率 完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争 增长率较高 增长率较低 0 1 2 3 0 1 表2.2-2 纵向作用力强度简易评分法 上下游企业间的整体关系 企业集中度 联合兼并 战略联盟 合作伙伴 市场交易 不集中 集中 0 1 2 3 0 1 表2.2-3 侧向作用力强度简易评分法 替代品 产品功能替代程度 替代品的盈利能力 替代品生产商的经营战略 用户的转变成本 高 低 高 低 积极进取 保守 低 高 1 0 1 0 1 0 1 0 * 2.2竞争环境指标 供应链纵向竞争度 ：各环节间的纵向相互作用力的加权平均数； 供应链横向竞争度 ：各环节的横向相互作用力的加权平均数 ； 供应链内部竞争程度指数 ： ； 供应链外部环境压力 ：外部对所考察的那段供应链施加的压力的加权平均数； 产业供应链的总体竞争压力指数 ： 和 的平均数 。 * 2.3企业供应链的比较 本企业 竞争对手 表2.3 物流能力的比较 对客户的重要性 评价要素 物流绩效比较 低 中 高 ? 较差 满意 良好 产品质量 ? ? 产品价格 ? ? 交货提前期 ? ? 品种柔性 ? ? 配送可靠性 ? ? 送货频率 ? ? 单据质量 ? ? 技术支持 ? * 2.3企业供应链比较的作用 认识本企业与竞争对手的差距所在 ； 通过流程图比较来剖析原因； 发现企业供应链的薄弱环节； 在明确了自身弱点的前提下，企业可以选择业务流程再造、实施合作伙伴关系等方式对供应链进行再造。 * 2.4.1界定企业边界 企业重组的几个趋势 ：增加柔性，依靠外部，集聚优势 。 通过分析当前的业务能力，以及未来的业务前景这两个维度，来界定企业的边界。 缩减现金流 剥离 加强投资 投资或获得市场通路 当前的战略能力 未来的战略前景 非核心战略 核心战略 业务能力弱 业务能力强 图2.4-1 企业边界选择矩阵 * 2.4.1界定企业边界 目前的业务能力是否存在弱点 能否通过合作来弥补弱点 弱点是否与核心战略能力相关 维持现在的经营方式 寻找合作、外购 自制、BPR 是 是 是 否 否 持续改进 市场资源分析、寻找合作者、发展关系 投资分析、项目管理、业务流程再造 剥离这部分业务 否 财务杠杆策略性谈判 弱点评估 决策 行为 图2.4-2 自制－外购决策过程 * 2.4.2对合作水平的定位 纵向一体化 合资、参股 高度集成 相互依存 长期合同 短期合同 现货市场交易 外部关联程度 紧密合作 市场竞争 与核心战略的相关程度 核心战略 非核心战略 图2.4-3 与核