保证执行-如何建立高效内部执行能力(ppt65).pptVIP

结论：给付精神薪水 * 高效执行的保证 ——文化 * 环境意味着什么 心境 态度 表现 业绩 * 安迪.柯林斯的故事 “我们生存的工作环境” * 表现不同源于执行文化不同 企业命脉 管理方式 人际关系 对于会议 对于错误 对于竞争 * 文化力驱动执行力 使命、远景、价值观 利益点 人员构成 信任关系 沟通状况 人际关系 * 双 “S” 立方模型 人们以两种方式产生联系 社交性（Sociability） 一致性（Solidarity） * 双 “S” 立方模型图 一致性 社 交 性 低 高 高 正 面 网络型 图利型 共有型 散裂型 负 面 * 对双 “S” 立方模型的说明 大部分公司同时都包含了各种文化 4种形态的文化显露出一种生命周期 这4种文化形态，没有绝对的好与坏 每一种形态都可能是有益的或有害的 * 洞察我们的文化形态 第一步：观测检查表 第二步：企业特征问卷表 第三步：判断文化形态的正负面 第四步：关键事件分析 * 分析不同的文化形态 网络型文化：广交朋友 见人说人话，见鬼说鬼话 图利型文化：星期天去上班 自扫门前雪，少管闲事 散裂型文化：使你自己有价值 穿着防弹背心去上班 共有型文化：加入大家庭 叫干什么就干什么 * 调整文化形态的方式 增加或拆散社交性 增加或拆散一致性 * 调整文化形态的方式 增加社交性+拆散一致性： 招聘容易合群的新人 增加建立真挚社交活动的机会 一砖一瓦的打造：小而频繁 增加工作场所的公用面积 减少人为的阶层差异 创造关怀文化 使用品质导向的行为评估方法 * 调整文化形态的方式 拆散社交性+增加一致性： 对人员的重新配置和安排 勇敢挑战政治活动与苛刻的批评 创造共同的目标与急迫感 使员工深切体会到竞争 建立令人不安的机制 调整奖励的方式 每次会议都要求有结果 * 关于会议的两个问题 为这次会议付出的时间成本是否值得？ 会议能否收到预期的成效？ * 会议前的几个“必须” 目的：不是“为什么”，是“为了什么目的” 计划：议程、时间、会议方式 与会者：领导人、主持人、发言人 记时员、记录员 * 太空生存 先填写个人顺序 再经由讨论得出团队顺序 寻找和总署顺序的差距 * 高效会议的七个建议 第一：理清会议的目的和诉求 第二：选择合适地会议方式 第三：筛选与会者并选择主持 第四：选择合适的时间地点 第五：有效整合会议意见 第六：适当的会议记录者 第七：决议通过后的行动指令 * 高效执行者——你 一切物的因素只有通过 人的因素才能加以开发利用 ——毛泽东 * 社交性：2+4+6+8+10+12+13+15+17+19+21+23 一致性：1+3+5+7+9+11+14+16+18+20+22+23 负面性：1、3、5项得高分 正面性：2、4、6项得高分 * * 保证执行 ——如何建立高效的内部执行能力 * * 执行管理首先要做的三件事 建立组织明确职责 让彼此建立更多的了解 让每个人都参与到 集思广益、解决问题的过程中 * 哈佛对商业组织的优势判断 创新 速度 弹性 执行力 * 什么是执行和执行力？ 执行：实现既定目标的具体过程 执行力：完成执行的能力和手段 * 管理者在做什么？ * 60年代：目标管理（MBO） 计划预算控制系统（PPBS） 70年代：矩阵式组织设计 弹性工作制 80年代：内部创业 团队的自我管理系统 90年代：愿景型领导 学习型组织 21世纪：虚拟组织 工作场所的精神管理 * 传 播 内 部 外 部 培训 会议 广告 公关 思维、行为 应知、应会 产品、服务 精神、理念 * 案例：传播解决之道 经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管都是技术或业务出身，缺乏职业管理的能力；以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和团队精神；员工普遍缺乏危机意识和责任感；新、老员工磨合缓慢，部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊…… 公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架。 * 终极目标 人治 法治 人治 自治 被治 执行者——您 法律、伦理 * 润物细无声 ——惠普的管理之道 * 惠普的管理之道