物流与供应链管理第八节课.ppt

* 供应链的构建及管理 如何在合理的区域内实现供应链的有效运作 功能性产品 革新性产品 有效性供应链 匹配 不匹配 反应性供应链 不匹配 匹配 如何实现有效性供应链的高效运作 制造商与供应商之间的竞争关系 制造商与供应商之间的协作关系 制造商与供应商之间的竞争关系 像日用杂活等功能性产品都是对价格高度敏感的，供应链各成员之间的谈判会很激烈，如果一个公司能使其供应商将价格降低一点点，将顾客可以接收的价格也提高一点点的话，对公司利润会有极大的影响。在具有竞争关系的供应链模型里面供应渠道内的成本一般是不变的所以利润就是不变的，制造商和零售商之间为了分得更多的利润而进行价格谈判。 制造商与供应商之间的协作关系 制造商和供应商来一起降低供应渠道内的成本，因此提高了可供分配的利润。 电子网络技术为他们的更进一步的协作提供了便利的条件。 “连续补充计划”运作方式 Campbell公司与零售商们一起建立了一套电子数据交换系统，每天早上零售商们把关于Campbell公司商品的近期需求和当前的存货水平的数据传递给Campbell公司。 Campbell公司利用这些信息来预测需求，决定哪一种产品需要补充，其依据是先前与零售商们一起确定的存货水平的上下限。 第二天满载Campbell公司产品的卡车便离开工厂，前往零售商的配送中心。 “连续补充计划”对零售商的好处 提高存货可供应率 －－98.5%－99.2％ 零售商存货水平的下降 －－平均存货时间由4周变为2周 “连续补充计划”对Campbell的好处 增加了销售额 －－如果零售商通过Campbell公司的产品可以赚到更多钱，那么他们会有动力去销售更多种类的Campbell公司产品，给予Campbell产品更多的货架空间，Campbell公司发现参与了“连续补充计划”的零售商销售额增长速度是其他零售商的两倍。 “连续补充计划”对Campbell的好处 更重要的是在为零售商考虑的同时，Campbell也为自己的业务积累了一些重要的经验，意识到价格促销对实物效率有负面影响。 由购买和运输两者之间的对比，可以将下图命名为Campbell的价格促销是如何扰乱其供应链的。因为以下就是发生的事实，在一月Campbell对鸡肉面条汤的价格打了一个很大的折扣，于是运输曲线上出现了一个很大的尖角，零售商对这次降价的反应就是购进大量存货，有的甚至购买了相当一年供应的存货。 在上述交易中没有人获利，零售商要负担一年存货的运费，这使整个销售系统增加了成本；为了满足需求鸡肉生产厂必须从10月份以后就开始加班生产。 认识到这一点以后Campbell禁止参加了“连续补充计划”的零售商以打折的价格进行远期采购。 在这个例子后面隐藏着一个关于功能性产品的重要原则：功能性产品只有在质量好、价格合理的情况下，其需求才是可以预测的。 所以我们要尽力避免哪些可能会破坏这种环境所固有的简单行为：价格促销－公司首先为了达到季度收益目标而使用价格促销推动需求在时间上向前移动，但这只能在第一次使用时有效，下一个季度为了弥补这一次价格促销引起的需求空洞必须再次将需求向前拉动，最后的结果只能是对价格促销成瘾，把本来简单的可以预测的需求曲线弄得乱七八糟到处是尖角的曲线。 以上例子的启示 如果合作的零售商并不太精明，不能认识到该方法给其带来的好处，那么厂家将要承担不会带来任何收益的额外成本。但是现在许多零售商在评价他们的供应商时都变得越来越精明了。 一家公司往往会由于没有别的途径挣钱所以就在合作的同时开展竞争，这是很难处理的，因为这两种方式需要两种截然不同的行动。（以信息共享为例） 以上方法的缺点 承认不确定性是革新性产品所特有的 在缺乏竞争的寡头市场中成长起来的公司，他们的顾客都很顺从，零售商业都势单力薄，因此他们往往很难接受今天产品不确定性的程度，他们说预测上的大错误是不可以接受的而要求员工努力思考、长时间思考去获得准确的预测。然而不确定性并不是命令所能消除的。 对于革新性产品来说不确定性应该被认为是一种好现象，如果产品的需求可以预测的话那么这种产品可能就不够创新，从而无法实现很好的利润。 如何实现革新性产品的快速供应 减少不确定性 例如通过发现新的指导信息的来源 避免不确定性 它可以通过缩短供货期，提高供应的灵活性来避免不确定性，其目标就是按照订单生产或者至少是可以在离需求实现或者可以被准确地预测更短的一段时间内生产 防范剩余的不确定性 公司还可以通过存货缓冲和额外的生产能力来防范剩余的不确定性 驾驭不确定性的方法 多年来National Bicycle一直兴旺发达，虽然小但是运作的很成功，而到了80年代中期，他们陷入了困境，在日本自行车仅仅是一种便宜的作为交通工具的功能性产品，也就是一种在价格低的情况下才能卖得出去的产品。