产业的策略并购ppt 55-.pptVIP

企业在集聚阶段的收购是为了经济回报而非市场份额，同时战略也发生了变化 不会再有暴风雪般的并购活动，但会发生超大规模的交易或并购 成功的企业在这一阶段的目标是要成为该产业中仅有的几个巨头之一 过去进行大量收购的公司开始对其业务组合进行微调，进行相应的剥离和分拆 兼并结束后，本阶段的市场将趋于寡头结构，产品和服务的商品化成为企业的首要任务 关注的焦点集中于经营效率和如何生存，不会对如何更有效地满足客户需求给予高度重视 本阶段采用的主要竞争手段是企业规模大小，在全球的布局、以及成本领先等 1 2 3 4 5 走过集聚阶段 在稳定经营的前提下，特别注意控制公司所有员工的力量和创新能力，在充分利用技术创新的同时不断改进竞争战略，为顺利进入最后阶段打下基础 保持平稳的集聚 控制人力资源 关注关键技术革新 改进竞争战略 关键技术革新能很快改变一个处于集聚阶段的产业，在动态平衡和经济基础发生的基础上，彻底改变现有竞争格局 也有可能采用这些新技术强化自身优势 现有的规模使并购不再是最有决定异议的战略，必须采用“阻断或抢夺式”的竞争战略 慎重考虑后向一体化整合，如果行业技术发生重大变化，这项策略可能是致命的 尽可能在规模、区域、品牌、组织等领域进行集聚，由此创造并强化企业在整个产业价值链中的优势 尽早识别新兴的竞争对手以便于进一步决策，可采用消灭、收购、超越等手段赢取竞争优势 在经历大规模兼并整合之后，对高层管理人员和关键员工应当严格管理 强化组织文化，调动全体员工的积极性和奉献精神 集中力量贯彻公司战略实施 为最后的冲刺作准备 重新制定竞争战略 聚焦于财务 强化市场信息 在这个阶段，企业必须发现它最关键的领域 需要清楚地定义自身真正优势并使之成为其产业演进战略的重点 应识别能在产业演进中生存的主要公司，并尽量避免正面交锋 公司应当提高对盈利能力的关注，减少低成长业务，开发盈利能力较高的业务 资本密集型产业中的公司常在本阶段完成全球范围内的制造能力布局，提高资源的利用率 吸引高素质的人才保持整个组织结构的高效率 合并并统一品牌和市场，特别是在大规模兼并完成之后 本阶段是强化市场、整合渠道、成功实施营销策略的最佳时机 平衡和联盟阶段 返回目录 产业演进阶段之 除非你试图做你尚不精通的事情，否则你永远也不会有更大的发展。 进入平衡和联盟阶段的企业无疑是其所在领域的领导者 制鞋业 耐克在非核心业务方面通过并购取得了初步的成功 但没有收购North Face和Converse使耐克丧失拥有绝对行业支配权的机会 虽然有乔丹和老虎伍兹的助力，但由于缺乏长期战略的挑战，还不能认为耐克已经获得了长期稳定的成功 处于领导地位的耐克不仅要在这一阶段成为战略专家，还有擅长于对处于不同阶段的各下属企业进行管理 软件业 微软传奇式的收购战略是它神话般发展故事的关键组成部分 从1994年到2002年，微软收购了超过50家公司。 在沿着产业曲线发展的过程中，它不断收购处于第一阶段的企业以保护其市场地位。 同时，微软还以其巨量的现金不断收购新的业务以保持其在产业演进曲线顶部的位置。 软饮料产业 当发现自己只集中在碳酸饮料领域时，可口可乐意识到已错过了一个巨大的机会 于是，可口可乐发起了与宝洁公司的合作，将宝洁的Pringles薯片和Sunny Delight果汁饮料与其美年达果汁业务捆绑在一起，但功败垂成。从而落后于百事公司，而百事公司则通过收购佳得乐获得新的发展动力。 百事可乐和可口可乐仍然是研究平衡和联盟阶段教科书式的案例 例证：烟草企业如何成长 价值增长* 收入增长 行业平均 5% 0% -5% -10% -15% 10% 15% 20% 25% 行业平均 -25% -15% -5% 15% 35% 25% 45% 55% 全球烟草行业（1996-2001年几何平均增长率） *注：用调整后的市值衡量=对权益变化进行调整后的市场价值 气泡的大小与市值对应 简单增长者 价值增长者 经营不善者 利润寻找者 Philip Morris USR 英美烟草 (马来西亚） Rothmans Universal Corp Nobleza-piccardo 英美烟草 JT International Dimon Imperial Tobacco Al Tadis RJ Reynolds 菲利普·莫里斯和英美烟草采取了不同的战略，但两者都成为了全球烟草行业的领导者。 前者采用了自然增长的策略，通过不断强调万宝路这一主要品牌实现了目标。 后者通过不断的兼并取得了产业领袖的地位，兼并交易包括Rothmas 和Imassco等大额交易。 英美烟草 VS 菲利普·莫里斯 Japan Tobacco 应对在第四阶段面临的挑战：在产业整合的阶段，发展潜力在于发