某集团公司全面诊断咨询的项目.ppt143-.ppt

问题六：规章制度较多，但执行不力 规章制度较多，但执行不力 制度规定很多、但是操作性差 制度执行部门职责不清 对制度执行的考核和奖惩力度不够 认为公司规章制度的合理与不合理的人各占1/3左右，说明公司制度仍有待于进一步完善 0% 20% 40% 60% 80% 100% 高层 中层 一般干部 工人 强烈反对 不同意 中立 同意 非常赞同 问题:你是否同意“公司制度健全、公正、合理”的说法？(样本量623) 资料来源：调查问卷 近四年平均每个工作日发3份，文件过多，员工普遍反应没有认真阅读，文件的执行效果不好 资料来源：公司年鉴 1999年 637 3份 2000年 637 3份 年份 下发文件数量 日平均下发※ 2001年 646 3份 2002年 3份 有效的文件累计 2,556 636 注：※按国家规定的工作日进行平均 制度较多，一项工作必须查多个制度，各个制度的直观性和可操作行较差 以办公用品的采购费用审批流程为例 《财务预算管理办法》（暂行）司财规[2002]374号 四、规定 （七）财务预算的实施与控制 （3）严格控制预算外资金开支 《财务收支审批管理办法》司财规[2002]347号 四、规定 （三）货币资金支出的管理范围、内容及要求 3、4、5 《流程图》，以图表形式将： 工作任务； 牵涉的系统； 负责部门及 决策点等信息 表达出来。 计划外资金审批流程图 财务管理相关制度 虽然大家都清楚各自的职责，但仍然出现很多重复和空白的地带，需要公司领导会议协调，产生大量重复工作，说明大家并不是真的清楚自己的职责，或者说大职责清楚，真正的职责并不清楚 问题：你是否清楚本部门的职责？（样本量631） 问题：你工作中，因不必要的重复工作而降低效率的显现是否普遍？（样本量19） 非常普遍 15% 经常出现 30% 有时 50% 几乎没有 5% 0 50% 100% 非常清楚 清楚 一般 不清楚 高管层 ＝ 公司制度很多，大家都清楚了各自的职责，但清楚的只是大的职责，当涉及具体工作时，却有很多职责难以区分清楚，常常需要开大量协调会 现行制度很多 各部门认为自己职责清楚 制度系统、全面详尽相互印证 每个部门非常清楚做什么 常规、非常规工作协调会很多 日常协调以处理例外工作为主 按照制度办事，需要协调的情况很少，协调会议较少 调查结果大多数中层1/2—1/3时间在开与协调相关会议 ？ 公司制度管理现状 标准制度管理 原因分析：1）制度、程序本身制定不科学；2）没有按照制度执行执行 问题七：成本过高，降低了企业的盈利能力 成本过高，降低了企业的盈利能力 原材料成本消耗无考核，不利于降低原材料成本 材料发放不准，增加了产品材料成本 目前的成本费用核算方式不利于成本的控制 某集团销售利润率明显偏低, 企业整体运作效率和获利能力有待于进一步提高 2002年公司销售利润率仅为2.26%,略高于一集团2.05%的销售利润率,这与某集团作为骨干企业的身份极不相称。另外,与几个表现较好的航空航天类企业平均8.51％的销售利润率相比,利润率明显偏低,这充分说明了某集团的整体运作效率有待于进一步提高 平均值8.51％ 2002 年销售利润率对比 2.26% 2.05% 4.37% 11.35% 12.98% 0.75% 5.33% 6.00% 12.40% 11.40% 7.72% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 某集团 航空一集团 西飞国际 哈飞股份 洪都航空 贵航股份 东安动力 航天机电 航天长峰 航天科技 南京晨光 资料来源:某集团资料、上市公司报表 从成本控制的角度来看，近三年原材料成本所占公司总成本比例超过50％，降低原材料成本对降低公司成本将非常关键 原材料成本高于总成本50％，以2003年销售收入27亿为例，原材料成本将超过13亿，如果原材料成本降低1％，将会为公司带来1300万的收益。 数据来源:公司资料 近三年公司成本构成所占比例 55% 55% 58% 8% 7% 7% 20% 18% 18% 17% 20% 17% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2000年 2001年 2002年 原材料 人工成本 制造费用 三项费用 关键节点处生产计划制定和调整不够准确，导致项目间的冲突和协调工作量加大 新项目的生产计划 月度生产计划 数控中心 月度生产计划调整 新项目 生产故障以及其他情况导致生产计划没有完成 调整后的生产计划 正常的生产运营 实际状况：主管项目的副总师要到生产部门阐述本项目的紧迫性，以确保本项目的生产进度。甚至有的时候为了保证项目的进度，有的副总师去现场监督，生产单位迫于副总师的压力，对原有不合理的生产计划进行调整，导致原有生产