电信发展战略的的研究的报告.ppt

图3 战略定位与经营业务关系图 网络资源经营者 综合业务供应者 传统电话业务 大众消费业务 企业服务业务 智能小区业务 增值服务业务 客户化业务 * 六、建立经营模式 经营模式强调的是，一组经营活动的有效组合。我们要把各项经营业务活动组合起来，系统地表达****电信的整体运行效率，以及整体战略定位与存在价值。 我们经营模式的核心内涵是，通过各项经营业务活动的展开，聚集顾客、深化与顾客的联系；同时优化网络、提高网络资源的利用效率。具体描述如下。 第一、通过传统的电话业务，稳住“利基”，保护终端接入网；赢得时间，逐渐深化与各类顾客的联系。包括大规模收入来源的普通居民，以及高附加价值来源的工商企业与政府机构。 第二、通过对工商企业与政府机构的服务业务，深化与系统集成商的联系，以及电信设备供应商与IT设备供应商的联系。使我网络资源得到适度的优化，诸如采用新型综合交换技术和路由技术， * 六、建立经营模式（续1） 采用ATM交换机与线速路由器；并提供多功能与高可靠性的网络节点，向IP骨干网靠拢；同时强化统一的网管系统等等，为进一步聚集优质顾客创造条件。 第三、通过智能化住宅小区业务，数码智能商务大厦业务，以及企业上网工程，强化与第三类顾客的合作，包括与系统集成商、软件供应商与应用服务提供商，以及部分横向专家类的运营商合作，共享电信网络的价值链，提高我网络的终端智能化水平。使****电信在帮助顾客不断实现追求与目标的过程中，不断提升且充分利用网络资源平台，不断地锁定顾客群。 任何成功的企业都基于简练的经营模式。只要****电信能够围绕顾客优化网络、提供综合业务，就能不断改善整体业绩，强化竞争地位，持续走向未来的成功。 * 第三部分：提高组织效率 * 一、组织的作用 我们必须按战略决定组织的原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职能上；使各项经营活动找到组织上的落脚点。并依靠有效的组织形式与组织原则，解决****电信生存与发展的根本性问题。（参阅图4《战略决定组织示意图》） ****电信经历了一系列的改革过程，组织已经定型为事业部制结构，使我们有可能通过事业部制改造，转变激励与约束机制，激活组织的内在力量。使我们有可能依靠市场竞争的力量，推动各级经理人员承担责任，在共同的电信网络资源的基础上，展开聚集顾客的多元化经营业务，超越自我，为顾客创造更大的价值。 为了发挥事业部制组织的作用，必须规范其运作，包括⑴事业部制结构、⑵高层决策机构、⑶高层职能部门、⑷业务事业部、⑸计划管理体系、⑹利益管理体系。 * 图4 战略决定组织示意图 竞争战略 事业部制 深化顾客关系 优化网 络资源 强化市场地位 转变激 励机制 * 二、事业部制结构 对****电信来说，要想发挥事业部制组织的作用，必须建立强有力的战略决策层，必须由高层战略决策层来承担企业走向未来成功的责任，承担战略资源（财务资源、人力资源、网络资源、品牌资源与客户资源）经营与管理的责任；并明确规定高层决策机构的组成，责任边界以及相应的决策权限，确保责任的履行。 一旦高层决策机构的责权明确，各事业部的责权边界随之确定。高层没有明确规定保有的权限，原则上归事业部所有，同时责任也随之下移。各事业部将依靠充分的日常经营管理权，以及相应的经营资源，像一个企业家一样履行经营管理上的全责。 我们要根本改变以往战略层与战术层不分，高层与基层责权不清的局面。要依靠规范而不是人脉，确保整个组织的整体运行；依靠制度而不是关系，驾驭整个组织的有效运行。 * 二、事业部制结构（续1） 事业部制组织强调的是，集中政策下的分散经营；强调高层战略决策与事业部战术执行分离；强调高层整体调控与事业部具体经营分离。以便高层能集中精力制定总体决策，使企业有前途；同时运用市场法则，调动事业部的积极性与创造性，使经营有效率。 高层决策机构对各事业部保留必要的经营与管理权，并在保留权限范围内行使决定权；高层决策机构委托高层职能部门，对各事业部的日常经营活动进行实时监督；各事业部在期初已计划与预算的方式，对高层决策机构作出利润与市场责任（目标任务〕上的承诺，在计划与预算承诺的范围内全权负责日常经营管理。 事业部是企业中的“准企业”，以计划与预算的方式承诺，确保整体战略目标的实现；以计划与预算的方式界定“责权利”边界，确保内在的追求事业、实现目标的冲动。 * 三、高层决策机构 长期以来我们一直沿用机关管理的组织原则，由上级机关委派干部组成的领导班子；并按上级机关制定的规则对整个组织进行管理、展开经营。****电信作为一个现代企业组织，必须要依靠自己内生的力量，突破环境中各种竞争压力，谋求长期发展，自立于产业社会。必须要把企业经营成败的责任落到实处，必须要按责任承担着的意愿与追求，去强化组织内的领导力量。 我们必