组织咨询解决的方案.pptVIP

组织咨询解决方案 * 思考解决方案的基点 战略与组织 企业发展阶段与组织 治理结构、股权结构与组织 * 组织发展的阶段与关键矛盾 个人化 （组织创始阶段） 职能化 （组织形成阶段） 功能分层 （组织规范阶段） 产业决策 （组织扩张阶段） 组织创新 （组织再造阶段） 领导危机 集分权危机 决策危机 官僚危机 * Sloan 对 GM 的改造； 杜邦公司 经典案例 中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层 企业内部功能的分化和整合 组织危机（包括集权危机和分权危机） 20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心 从职能化到功能分层 第二次变革 处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权 适度分权； 职能部门规范化 领导危机 组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重 从个人化到职能化 第一次变革 对中国企业的启示 解决思路 面临危机 背 景 特 征 项 目 变革 组织变革的阶段及各阶段特征 * 这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段 郭士纳对IBM的改造； 韦尔奇对GE的改造 组织和流程再造；组织内高效团队的形成 官僚危机 为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造 从产业决策到组织再造 第四次变革 中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题 可口可乐 战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展 决策危机 二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题 从功能分层到产业决策 第三次变革 针对中国企业的实证性结论 经典案例 解决思路 面临危机 背 景 特 征 项 目 变 革 组织变革的阶段及各阶段特征 * 第一次变革--从个人化管理到职能管理 老杜邦的呕心沥血 小杜邦们的疲于奔命 出路在于职能化 案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例 * 第二次变革--从职能管理到功能分层斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例 主要表现在四个方面： 1、集权与分权制； 2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门， 并将市场和销售职能分割开来 3、整顿销售网络，提出销售四原则； 4、建立了统一的研发（RD）机构 * 第三次变革--从功能分层到产业决策 典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业 控股公司财务——管理方式创新 控股公司战略——决策方式创新 控股公司品牌——全面质量管理 * 第四次变革--从产业决策到组织再造 市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造。 主要内容有三个方面： 1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部； 2、组织扁平化，提高组织的沟通效率； 3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行 案例：郭士纳对IBM的改造——从产业决策到组织再造的经典案例 * 中国企业面临的十大组织问题 1、战略与组织脱节。组织不能支撑战略的发展。 ——核心竞争力、核心业务、新的利润增长点在组织中没有依托，在原有组织体系中发育不出来。资源得不到配置、得不到倾斜。 ——战略转型与组织变革 * 中国企业面临的十大组织问题 2、组织复杂与组织功能缺位并存。 ——官本位色彩浓 ——层级多、结构不清楚 ——组织分层不够、专业化程度不高 ——功能缺位 * 中国企业面临的十大组织问题 3、企业家个人的领导行为与组织运行的矛盾 ——企业家的个人成功与企业成功 ——企业家想超脱 ——组织难以为企业家结果提供组织支撑（职业经理人缺位、组织分层不够） ——企业家超越组织规则之上 ——组织运行依靠人治，缺少规则 * 中国企业面临的十大组织问题 4、组织功能混沌与跨职能跨团队运作的需求之间的矛盾（传统企业向知识性企业转型时期的矛盾） ——速度型组织 ——服务型组织