战略管理与顾客价值研究1.pptVIP

2、顾客价值分析 顾客价值分析包括四个方面的内容 谁是我们的顾客 1 顾客想要什么 2 评估企业与主要竞争对手的顾客价值 3 顾客价值的比较分析 4 (1)谁是我们的顾客 ①正确识别企业的顾客 我们可以使用三种不同的标准来对顾客进行识别: (A)谁为企业提供了收入; (B)谁是购买产品或服务的决策者; (C)谁从产品或服务中获得了利益。 在三个标准中，我们主要以谁为企业提供了收入来认别企业的顾客。 ②确定以顾客为导向的企业使命 这是战略分析的重要组成部分。 所谓企业使命，又称为企业宗旨，就是根据企业内外部环境因素的分析，判断企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，要向自己的顾客提供什么样的产品和服务，要为顾客提供什么样的价值。 (2)顾客购买什么一即描述顾客的价值要素及其对顾客的权重 ①谁是企业的重要顾客 如果我们要调查所有的顾客，那就会造成混乱，也不切实际，因此，我们需要以顾客对企业的收入贡献的标准来划分。 通常被称为“80:20效率法则”，即20%的顾客产生80%的销售或利润，我们把这20%的顾客称为企业的重要顾客， ②描述顾客的价值要素及其对顾客的权重 顾客价值构成要素可分为 产品、服务、人员、形象、价格、时间、体力、精力 以及其它更细化的要素，如 耐用性、可靠性、敏捷性等 而不同行业、不同产品和服务有不同的具体的价值构成要素。下面我们以物流服务企业为例，通过顾客调查，可得出几项主要的顾客价值构成要素及其重要程度，依次为 快捷、安全可靠、准时、方便等感知利得要素 以及价格、精力、体力等感知利失要素 (3)评估企业与主要竞争对手的顾客价值 ①计算本企业与主要竞争对手的顾客感知利得值 （A）根据调查，对顾客感知利得要素依其对顾客的重要程度进行排序(从大到小或从小到大)，并赋予权重， (B)调查顾客对本企业及主要竞争对手所提供的顾客感知利得要素的竞争力表现，现可为5个等级，顾客对要素的竞争力评价越高，则赋予的等级越高。 (C)计算出本企业及竞争对手的顾客感知利得值 顾客感知利得值=Σ权重﹡表现等级。 顾客感知利得曲线价值图 ②计算本企业与主要竞争对手的顾客感知利失值计算方法与计算顾客感知利得值一样。如表4-1 4-2 ③评估企业与主要竞争对手的顾客价值 顾客价值是顾客感知利得与顾客感知利失之间的权衡，可表示为顾客价值=顾客感知利得/顾客感知利失，因此本企业与主要竞争对手的顾客价值分别为 (4，5/3.0)，(3.1/2.5） (4)顾客价值的比较分析  二、以顾客价值为导向的战略定位---企业应该向何处发展 1、战略管理的核心---战略定位（一个组织在自身环境中所处位置。） 美国西南航空公司的战略 宜家公司(Ikea)的战略 选择做什么，不做什么，即战略定位是战略管理的核心 2、以顾客价值进行战略定位 战略定位是选择与竞争对手不同的产品或服务进行经营活动 （1）经典的战略定位标准 SWOT矩阵为:选择的战略定位是否发挥了企业的优势(strengthe)，克服了劣势(Weaknesses)，是否利用了机会(Opportunities)，将威胁(Threats)削弱到最低程度。 资源能力标准：要求战略定位要以企业的核心能力决定企业所要从事的经营活动。 行业吸引力标准：要求企业通过产业结构分析定位于盈利潜力高、发展前景好的行业。 （2）顾客价值的各种定位分析 通过分析可以看出，虽然企业可采取各种顾客价值定位，但不管怎么样，企业重新定位后的顾客价值都应该位于方向2和方向6之间左上方，才可能获得较好的市场地位，最佳的顾客价值定位是方向8。 但竞争优势是相对的，不是绝对的，因此企业除了选择适合于自己的定位外，还要考虑主要竞争对手的顾客价值定位。一个企业不必依靠获得最高的顾客感知利得或最低的顾客感知利失来获得成功，重要的是相对于竞争对手，自己创造的顾客价值幅度(即相对差或比)足够高，使自己能够获得竞争优势。 3．顾客价值定位方式 由于 顾客价值=顾客感知利得/顾客感知利失 =[Σ顾客感知利得要素权重x顾客感知利得要素评价等级]/ [Σ顾客感知利失要素权重x顾客感知利失要素评价等级] 那么，顾客价值高低就取决于顾客感知利得和顾客感知利失，而顾客感知利得和顾客感知利失的大小取决于顾客对各价值要素的重视程度(即权重)及评