第四讲 员工绩效管理.ppt

KPI——关键绩效指标法 首先明确企业的战略目标，关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 其次，依据企业级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，。 然后，部门KPI进一步细分，分解为各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考评的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是促使全体员工都朝着企业战略目标努力的过程， 使命和目的 公司的目标和手段 分部或部门目标 关键结果领域 个人目标 关键结果绩效指标 * 确定关键绩效指标的原则——（SMART)原则 具体的（specific) 切中目标，适度细化， 根据特定的情景而制定，而不是复制其他情境中的指标 可度量的(measurable) 数量化的或行为化的指标，可信的衡量标准； 数据或信息具有可得性； 可实现的（attainable) 是否可以用行动来改进指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 现实的(realistic) 可证明的 可观察的 有时限的(time-bound) * 确定关键绩效指标的方法 1.关键成功因素设计法（Key Success Factor) 2.标杆基准法(Benchmarking) 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序与方法。 3.平衡记分卡(Balanced Scorecard) 平衡记分卡通过财务、顾客、内部运作、学习与成长四个方面的考核指标将财务与非财务指标相结合，从而体现短期效益与长期发展相结合的原则。 * 平衡记分卡——BSC(Balanced Scorecard) 是哈佛大学财会学教授罗伯特?卡普兰与复兴方案公司总裁戴维?诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 该方法对平衡财务与非财务指标的进行综合绩效考核，从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。通过平衡记分卡，可以将公司战略和使命转化成具体的目标和测评体系。 * 关键绩效指标的设计程序 明确企业 战略目标 确定实现目标 的关键因素 确定实现目标 的措施与手段 初步确定关 键绩效指标 审核绩效 考核指标 按各部门职 能分解关键 绩效指标 确定各部门 各考核指标 的权重 确定相应 的绩效考 核标准 关键绩效指标的分解范例 人力资源的竞争力 员工质量/素质 员工满意 人力资源系统 任职资格平均水平 学习能力 绩效改进 员工满意综合指数 优秀员工的稳定性 人力资源计划 招聘效率与效果 人力资源管理制度 资格认证人员比率 帮助达标人员比率 人员培训学时数 培训效果评估 内部培训资源建设 培训满意与改进 培训档案建立与改进 绩效改进考核成绩 KPI水平提高率 下岗人员比率 员工累计离职率 员工缺勤率 人均成本水平 人均产出水平 人事服务的满意度 内部投诉次数 组织氛围变化程度 合理化建议人数 惩处合理性 优秀员工离职率 优秀员工内部流动率 优秀员工职务晋升率 优秀员工任职平均年限 人均招聘成本 招聘计划完成率 招聘服务满意度 新员工离职率 用人单位满意度 一次招聘有效性 计划完成及时性 计划执行控制度 计划系统性战略性年审 人力资源管理制度（包括招聘、内部调配、培训、绩效考核、薪酬、任职资格、荣誉激励）有效性 * 绩效评价方法比较 评价方法 员工绩效改进 人事决策 合法性 排序法 差 好 差 配对比较法 差 好 差 强制分布法 差 好 -- 量表评价法 中等 好 好 关键事件法 好 差 好 目标管理法 好 差 好 行为锚定法 好 好 好 * （六）绩效评价中经常出现的问题 工作绩效标准不明确 在绩效评价前，没有明确考核标准； 标准与工作无关，主观性太强 标准太低或太高，不现实 绩效标准的可衡量性太差 工作绩效评价数据使用有误 权重确定失误 评价频率不当 * 反馈不良、消极沟通 评价者问题 晕轮效应 居中趋势 近因效应 偏见误差 * 1、分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符 2、晕轮误差：由于某方面的特征掩盖了其他方面的特征 3、个人偏见：考核结果与考核者个人偏好有关 4、优先和近期效应：以最近的或者最开始的绩效果状况代替整体状况。 5、自我中心效应：考评者根据自己对指标的曲解对下属进行考核。 6、后继效应：对某人的考评结果受前一个被考评者结果的影响。 7，评价标准对考评结果的影响：不清楚、科学的评价标准影响结果准确性。 绩效考评中可能出现的偏差 * 如何预防绩效考评中的偏差