全面预算管理（讲义）.pptVIP

我国企业界的“全面预算管理热” 流行词和核心管理手段 高级财务人员的招聘条件之一 政府部门极力推动 出版物和媒体的关注 政府部门的积极推动 财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》（财企[2001]325号）规定，“企业应当实行财务预算管理制度。” 财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企[2002]102号） 2006年12月，财政部颁布新的《企业财务通则》（财政部令第41号），自2007年1月1日起施行。 预算用来做什么的 什么是全面预算管理 全面预算管理的作用 确保实现目标 体现经管责任 健全激励机制 实施有效沟通 全面预算管理的本质（能干什么） 本质之一： 与公司治理相适应的权利和责任安排 本质之二：体现战略管理的核心要求 什么是战略？ 本质之三：企业资源整合的平台 预算制定国际经验借鉴（一） 杭钢：四项综合平衡 —— 销售预算与生产预算综合平衡、协调一致 —— 分项预算与总预算之间综合平衡 —— 预算指标与经济责任制指标之间综合平衡 —— 现金流量预算项目之间综合平衡 本质之四：内部控制的重要工具 《企业内部控制基本规范》 财政部发布的《企业内部控制基本规范》，2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行，并逐步扩大使用范围。 第33条：“预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。” 企业内部控制规范体系 财政部发布 中国十大失败企业的反思： 破了定律企业必败 定律一：没有利益，就没有生存的意义 定律二：基础管理的地基必须打牢 定律三：诚信是最靠得住的战略 定律四：要造名，更要造实 定律五：市场生态是企业的生死场 定律六：市场需求是衣食父母 定律七：没有金钢钻，不揽瓷器活 定律八：要激情，还要理性 《中国经济时报》2002年7月5日 本质之五：业绩评价的标竿 本质之六：母子公司的纽带 战略规划型（集权）：母公司为总预算的制定者；从上到下详细规定、详细控制 财务控制型（分权）：母公司将自己视为股东或银行，确定分部的财务目标并评估其业务；自下而上制定预算 战略控制型（折中）：母公司为战略制定者，控制财务与战略目标；对预算不太进行细节控制 你要什么样的预算 预算管理与经济责任制相结合：科技创新、目标管理、责任会计、质量管理等控制手段全面充实到预算管理体系中。 一个中心（现金流）、三个目标（目标利润、资产保值增值、资产收益率）：财务管理作为公司价值流、功能流、信息流的中枢地位得以充分体现。 以资本预算为龙头的预算管理体系：有效的资本预算在防范投资风险中发挥了重要作用，在维持每年40-60%的现金派息率的前提下，净资产每年增长数个亿。 富有民营企业特色的全面预算管理体系：以财务信息网络和信息技术平台为基础、以财务制度建设为保障、以绩效考核为手段 预算的现状和面临的困惑 困惑1 —— 人算不如天算，不如不算？ 预算管理国际经验借鉴（二） 实施全面预算管理 的前提条件和基本原则 预算管理从本质上要求财务人员在财务管理的广度（全面性）、深度（精细化）和力度（强制性）上均要下功夫，树立大财务的观念，走出就“账”论“账”的狭小天地，使企业有限的资源发挥最大的效用。 实施预算管理的基本原则 公平原则 预算管理中财务部的作用 和财务主管的风险 预算管理的对象包含企业的全部经济活动 预算工作涉及企业内部的所有机构与管理人员 预算编制过程就是资源配置过程 预算编制的前期工作：十步曲 预算管理相关工作安排（举例） 第1步：明确责任与分工 第2步：内外部环境分析 第3步：中长期计划及其关键因素 预算编制应当从企业实际出发 脱离实际，制定远远高于企业能力的目标预算不仅得不到员工的支持，而且由于编制基础不切实际，很难有效执行，效果适得其反。 第4步：年度方针及目标 第5步：各职能部门的分析和预测 第6步：执行计划重点与对策 第7步：合作伙伴分析和风险保护计划 第8步：确定预算内容和预算编制的起点 预算按指标性质分类 预算根据指标的性质，又可以分为财务指标预算与非财务指标预算两大类，处理好这两者的关系非常重要。 非财务指标预算 经营活动质量指标 人力资源指标目标 企业文化指标目标 社会责任指标目标 预算起点的四种模式：以营业量为基础、以成本为基础、以现金流量为基础和以利润（或出资者权益）为基础。 第9步：日常管理的控制点 第10步：年度详细预算 《预算手册》的内容 预算系统的目标 预算编制时间表概览和本年预算时间表 公司组织结构