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Roland Berger Strategy Consultants 宇通绩效管理培训企业管理处 王锋2007年5月 目录 绩效管理在宇通发展的历程 为什么需要绩效管理？ 绩效管理＝？ 绩效管理的PDCA 绩效管理中的心得分享 A 绩效管理在宇通发展的历程 历程 背靠背的打分——当时就叫360°评估 企业管理处——自己做绩效考核计分卡 博思智联项目——绩效考核计分卡 流程再造项目——改进绩效计分卡，主要提出业绩＋管理的绩效计分卡模式 埃森哲项目——绩效管理思路 B 为什么需要绩效管理？ 没有绩效管理行不行？为什么？ 为什么需要绩效管理？你的答案是什么？ 为什么需要绩效管理？ 实际生活中绩效管理也无处不在 上学——好的学校 追（男）女朋友——婚姻 家“和”万事“兴” 工作——薪酬（回报） ……？还有哪些 简单的道理，但是希望灵活的应用——在语文中叫做“通感” 不同类事物当中有可类比性 通过类比你会知道绩效管理并不困难 C 绩效管理＝？ 为什么叫做绩效管理？ 绩效管理＝？ 绩效管理＝绩效＋管理 绩效管理＝绩效的管理 绩效管理＝管理的绩效 绩效管理的概念 绩效管理的目标和指导思想 D 绩效管理的PDCA 为什么要用PDCA？ D1 绩效管理的P P所包括的过程 平衡计分卡 普遍的做法——平衡计分卡 平衡计分卡 成绩的度量 客户的纬度 流程业绩度量指标 内部业务流程纬度 学习和成长纬度 平衡计分卡 绩效管理的P 宇通战略的诠释 宇通战略实现的途径 制定KPI 关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素 绩效指标的类型 好的KPI的特点 宇通现有绩效指标开发的原则 突出战略重点和工作重心，确保战略导向 强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化 强化人员能力的成长，关注员工培训 强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度 强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度 确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升 关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的 绩效管理的P（形式）＝平衡计分卡＋KPI——目的：战略落地 阅读案例： 每个小组做一张西南航空的平衡计分卡 每个小组派一名代表上来讲解 好的策划是成功的一半 D2 绩效管理的D D所包括的过程 跟踪 绩效管理者必须为自己的绩效实现制定计划； 绩效管理者必须为计划设定里程碑； 里程碑必须符合SMART原则； 最终必须支撑战略目标的实现。 反馈 反馈与个人绩效之间的联系 绩效管理失效的三个首要原因 没有绩效标准 缺乏明确的个人目标 拙劣的或不充分的绩效反馈 对绩效影响力最大两个因素 经理认可并奖励成功 经理协助员工寻找工作中所存在的问题的解决方法 反馈是礼物-gifts！ 反馈的类型 正面的 认可优良的绩效，给予鼓励 注重事实和结果 负面的 指出问题，说明原因 通常使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落 提供具体的反馈 反馈中的“要”和“不要” 要： 维护员工的自尊心 真诚地告诉员工他们哪些做得好 平衡正面反馈和负面反馈 诚实 具体，并且在提出负面反馈时，提供可选解决方案 保证反馈是即时的 具有同情心，让员工知道你理解员工的感情并了解他们为什么有那样的感觉 反馈中的“要”和“不要” 不要： 提供频率不适当的反馈 提供没有针对性、不明确的反馈 提供建立在老的/历史信息上的反馈 提供虚假反馈 只注重好的或不好的行为 用“总是”和“永远”这样的词 辅导 辅导框架的五个步骤 辅导的五个关键技能 要“听” 要“谈” 听说圈 D3 绩效管理的C 考核、评估是我们C环节的关键表现，来体现绩效管理是否有效 宇通集团绩效考核的原则和要点 以事实为依据，按照5分制打分 绩效考核结果隔级审查 按照同类岗位对比的原则进行强制正态分布，确保有效甄别绩效最好的员工和绩效最差的员工 个人的激励水平与个人和组织的绩效水平挂钩 绩效阶段性评估的方法和结果 不同层次人员采用的形式 高管：季度回顾、年度考核 中层：季度回顾、年度考核 员工：月度回顾、月度考核 具体方法不在赘述 D4 绩效管理的A 更加重要的是人力资源方向的管理，不是本课程的关键——略 阅读案例： PDCA For mm E 绩效管理中的心得分享 各位学习本课程的重要性——宇通管理干部必须掌握的知识之一 能够理解公司战略、对自己的要求——要做到“心中一动”； 能够跟上级主管领导沟通确认本体系、部门的战略目标：被领导人应学习会如何管理上级、上级应该学会如何被管理； 能够从战略目标分拆自己的平衡积分卡——需要平衡计分卡制定的技能培训，学会为什么、怎么做； 能够就自己的平衡计分卡与自己的上级沟通，能够就下级的平衡计分卡与下级沟通——需要沟通的培训； 能够就自己