分销渠道管理 单元十.pptVIP

单元十　渠道评估与创新 单元十　渠道评估与创新 单元十　渠道评估与创新 任务一　做好渠道评估前的准备 任务一　做好渠道评估前的准备 任务一　做好渠道评估前的准备 任务二　分销渠道的绩效评估 任务二　分销渠道的绩效评估 任务二　分销渠道的绩效评估 任务二　分销渠道的绩效评估 任务二　分销渠道的绩效评估 任务二　分销渠道的绩效评估 任务三　分销渠道的调整与完善 任务三　分销渠道的调整与完善 任务三　分销渠道的调整与完善 任务四　与时俱进进行渠道创新 知识拓展　新媒体渠道 单元小结 大连理工大学出版社 新世纪高职高专 市场营销类课程规划教材 新世纪高职高专教材编审委员会 组编 主 编 郑锐洪 分销渠道管理（第二版） 新世纪高职高专 市场营销类课程规划教材 单元十 渠道评估与创新 新世纪高职高专教材编审委员会 组编 主 编 郑锐洪 　由于在进价和卖价方面，耐克都拥有强大的话语权，所以经销商的利润普遍很低。一般情况下，未超过60天的新品经销商不得打折，超过60天的商品经销商可自由打折，但不能低于7折。 　在如此严格的合作条件下，经销商要寻求发展除了扩大规模外能做的并不多。小代理商资金实力弱，优惠能力差，市场拓展能力有限，在相对紧张的环境下，自然生存压力较大。这种压力为经销商的整合提供了机会。在整合渠道的同时，耐克也在更好的服务于渠道上下了功夫。 　2009年2月，耐克宣布投资0.99亿美元在太仓经济开发区投资建设耐克中国物流中心。目前，耐克是通过第三方物流，在上海及广州租赁仓储中心实施全国物流配送。据了解，该座物流中心建成后，将减少15％的交付时间。 引例 耐克中国渠道调整：“抓大放小” 　2009年3月18日，耐克宣称，2008年耐克在中国的销售额首次超过11亿美元，已成为美国本土之外最大的市场。在2009年的耐克全球架构调整中，鉴于中国在其全球版图上将越发重要，耐克将大中华区从原来的亚太区中独立出来，直接归总部管理。 　除了与中国足协签订了一份长达10年的赞助合约，揽下未来10年中超联赛球队的全部统一着装、联赛用球以及裁判和比赛官员等的服装外；2009年2月，耐克在江苏开始建设其亚洲最大的物流中心——耐克中国物流中心；3月，宣布关闭4家工厂，其中包括中国内地拥有的唯一一家全资鞋类生产工厂；同时，耐克的渠道也开始新一轮洗牌，淘汰一些业务不佳的小经销商，把销售业务集中于规模较大的经销商。 　据了解，耐克初进中国市场时，为了尽快抢夺市场，实行了多级代理制度，一级经销商下面设区域经销商。目前，除了百丽、宝胜两家全国性经销商外，沈阳腾达日语、上海瑞丽运动、广州滔博体育和成都劲浪体育等都在各自区域形成了一定的规模效应。 　在耐克以前的渠道理念中，希望每个地区都有几家有实力的经销商，以形成竞争但又可以保持品牌形象。但结果却造成市场过度竞争，而耐克的品牌形象也受到不同程度的损害。 前言： 渠道绩效的评估是渠道管理的一项重要工作。建立分销渠道的目的是为了发挥渠道的功能，实现销售增长。 然而营销环境的变化，竞争对手新营销策略的出台，企业自身资源条件的变化等，均会使企业改变现有的分销渠道策略，因而对分销渠道的评估与完善是必不可少的。 通过渠道绩效的评估，分析公司渠道建设的优势与劣势，找到公司渠道需要改进的问题所在，明确渠道发展的方向，这对于改进和提高渠道管理效率是大有裨益的，渠道绩效的评估为渠道调整和改进提供依据。 1、了解渠道评估的原则与标准 2、认识分销渠道的财务评估内容 3、了解分销渠道的调整与完善 4、认识分销渠道创新的内容 1、学会渠道绩效评估的方法 2、学会分销渠道的调整完善 3、致力于分销渠道的创新 知识目标 技能目标 一、渠道评估的原则 （一）有效性原则 （二）经济性原则 （三）可控性原则 （四）适应性原 二、渠道评估的标准 （一）渠道评估的一般标准 （二）渠道评估的具体标准 1．渠道成员的销售业绩 2．渠道库存的维持状况 ３．渠道成员的销售能力 ４．渠道成员的态度 ５．渠道成员的发展前景 三、渠道评估的方法 （一）历史比较评估法 （二）区域内比较评估法 一、渠道成员财务贡献评估 （一）渠道费用分析 1．直接人员费用。 2．促销费用。 3．仓储费用。 4．运输费用。 5．包装与品牌管理费用。 6．其他营销费用。 （三）效率比率分析 短期比率 1 2 流动比率 3 总负债对净资产比率 （三）效率比率分析 收账周期 1 存货周转率 2 资产对销售比率 3 （四）盈利能力分析 净值回报比率 资产回报比率 净利润边际 1 2 3 二、分销渠道效益评估 （一）销售与费用分析 1、销售差异分析 2、微观销售分析 3、销售费用分析 （二）市场占有率分析 1、全部市场占有率 2、可达