高绩效的中层管理人员管理技能培训课件.ppt

职责交叉 原因一：部门职责严重交叉。确实是由于组织设计的严重不合理而引起。 原因二：由于不良沟通而引起的。 职责缺位 情况一：真的职责缺位 情况二：隐蔽的职责缺位 情况三：约定的职责缺位 历史上约定了部门的“势力范围”，谁也不愿意“越雷池半步”，以免引起不必要的冲突和麻烦，结果是公司的工作无人负责。 将部门职责等同于“势力范围” 部门职责的划分和界定，本是为了通过不同的分工，更好地实现组织目标和组织功能。但是，在有的中层经理眼里，部门职责几乎等于“范围范围”，其他人、其他部门不能动、不能碰。 职位管理 职位管理差的不良后果 不良后果一：哭乐不均，工作量差距大，有的人累死，有些人闲死。 不良后果二：“运动式”职责。 不良后果三：工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工作职责不清楚，扯皮、推委事件时常发生。 不良后果四：在部门内部，常常留下职责的死角，谁也不管，谁也不敢管 不良后果五；职责交叉，导致要麽抢着管，从而发生冲突，要麽无人管。 职位管理，就是要将部门的所有职责、任务、在全部门的各个职位中进行合理地分配。 由于一些中层经理不重视职位管理，不了解职位管理的方法和原则，凭感觉和想当然地分配任务和职责，结果导致不良后果。 职位管理的原则 原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面 准确，就是每个职位有哪些工作职责，一定要以《职位说明书》的形式记载下来，加以书面化。 全面就是每个职位的各个方面，均作出准确描述。 通过对每个职位准确、全面的描述，增加职位管理的严肃性，又可以作为不同职位之间相互了解的依据，从而实现部门内部“各司其职”，避免不必要的矛盾和冲突。 原则二：一项工作职责只能有一个责任人 不能出现有的工作无人负责的现象，也不能出现一项工作职责有几个责任人的现象。在有的部门，由于工作多、人手少、工作的季节性、时效性又比较强，导致《职位说明书》上记载的工作职责与开展此项工作时实际的责任人相脱节。 ◎组织设计、职位设计要合理 ◎专业化 ◎及时调整工作职责 原则三：不要设置常人做不到的职位（解决方法） 思路一：“循序渐进” 思路二：部门工作“外包” 利用外部专业公司在专业方面有优势和资源，比招聘一位胜任这一职责的人更节省、更有效率。 思路三：分类分配工作职责 大致来说，一个职位之所以“不可能达成”，主要是因为三种类型的工作职责交织在一起： 第一类：一类工作需要创意、思路和方案设计能力 第二类：工作需要组织能力和人际能力 第三类：工作需要事务执行能力 原则四：工作量合理 “忙的忙死，闲的闲死”，实际上是由于工作量分配不合理引起的。这种现象将导致多种不良后果。可能出现“一项工作职责，多个责任人”的现象，从而违反“原则 二”，导致交叉管理、职能重叠、职责不清。 解决方法有下： 思路一：组织设计要科学、合理 思路二：按职责管理，而不是归类管理 思路三：及时调整工作职责 部门管理 任何一个组织是由人组成的。但是，有了人并不能保证就一定可以实现组织所设定的目标，中层经理作为一个部门或一个项目的负责人，要将部门所有人员有效地组织起来，按照共同的规划和方式来运作，以保证每个人的工作都朝向部门目标，最终朝向公司目标，因此，部门管理包括了以下三个方面： 组织架构 指挥链 管理规范 组织架构 部门里组织架构的形式是与公司组织架构一致的。 事业部制 事业部实质上是一个独立核算的、自主经营的、责任明确的实体。它具有“准公司”的味道，有独立的各个部门。 其优点是：市场反应快 、经营灵活、利润意识强，一个事业部可以将某一个或某一类产品做大做强。 其缺点是：机构重复（与公司相比），与公司其他部门协调中的问题极多（如与其他事业部共用渠道、客户差异、回款、物流、市场推广问题等） 均需要有十分良好沟通能力和团队精神支持。 职能制 按照部门内部的不同职能进行内部组织的划分。 例：人力资源部按职能划分出招聘主管、培训主管、人事主管等几个职位。 其优点是：专业性强、内部各部门间需要沟通协调的不多，因而显出沟通较好。 其缺点是：内部各部门、各职位比较封闭，真正的沟通与协调难以实现，容易形成多个“窗口” 可能给外部客户造成麻烦。 地区（产品）制 按照 地域或产品或渠道的分布划分部门内部的组织架构。 优点是层次和责任明确、覆盖好 缺点有二：一是管理层次太多，二是常常出现某些职能缺失的现象。 指挥链 在部门内部，指挥链应当是简单、明确的，遵循以下原则 原则一：下级要服从上级 下级必须服从上一级的指挥。严格意义上讲，无论下一级认为上一级的指令正确的还是不正确的，都必须执行。 原则二：指令统一 在部门内各个职位上的人员接受到的命令和指示应保持统一。每个人只有一位上司，每