第6章战略态势.pptVIP

第六章 企业战略态势选择 （总体战略） 战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、发展型、紧缩型、混合型。 稳定型战略9.2%；发展型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；混合型战略28.7%。 第一节 稳定型战略 稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。 采取稳定型战略的原因 1、管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。 2、战略的概念需要资源配置的改变 3、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况 4、公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 稳定型战略的经营风险相对较小，是过去经营状况基础上的稳定， 适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。 稳定型战略的类型 1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略 过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。 2．维持利润战略 Profit Strategy 在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。 如美国铁路业60年减少维修、保养，70年代状况恶化。 3．暂停战略 Pause strategy 快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。 4．谨慎实施战略 Proceed—With—Caution—Strategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。 例如，在未来一项法规公布之前。 5、收割战略 由于企业将来发展的可能性不大或不知的继续投资，这时企业通常采取从目前产品和劳务中收割尽可能多的果实，同时限制继续的投资和费用的战略。 适用条件： 1、企业面临着一个饱和或衰退的市场 2、企业目前市场占有率很小，为市场拓展投资又不会奏效 3、企业打算将主要资源投入其他项目 4、投资和费用的减少不会导致销售额的猛跌 第二节 增长型战略 增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。 一、密集增长战略 密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 密集增长战略主要有三种形式： 市场渗透 市场开发 产品开发 二、一体化增长战略 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。 一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。 纵向一体化 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。 1、向前一体化：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务 2、向后一体化：企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。 纵向一体化 优点： 稳定供求经济，规避价格波动 实现范围经济，降低经营成本 形成企业经营特色 缺点： 管理难度加大 经营灵活性降低 难以平衡生产能力 容易陷入财务危机 弱化激励效应 雅戈尔纵向一体化战略 横向一体化 是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别. 优点： 扩大企业规模 减少竞争对手 发挥规模经济缺点： 有垄断嫌疑 管理难度加大 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：　　① 扩大原有产品的生产和销售；　　② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展；　　③ 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。 波音的横向一体化战略 波音和麦道公司分别是美国航空制造业的老大和老二，是世界航空制造业的第1位和第3位。 1996年波音公司用166亿美元兼并了麦道公司。合并后的波音成为全球最大的制造商，也是美国市场唯一的供应商，所占份额几乎达百分之百。 微软的分拆 华盛顿时间2000年6月7日下午16时30分（北京时间8日凌晨4时30分），地区法院法官托马斯-潘菲尔德-杰克逊（Thomas Penfield Jackson）对微软垄断案作出判决，下令将微软肢解为两个独立的公司，以防止软件业巨头微软公