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分析自身产品的增长动力，寻求针对竞品的差异化优势 Feature Advantage Benefit 核心竞品一 因为， 所以， 这样就…… 核心竞品二 核心竞品三 本品种医院销售历史回顾 科室 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 生命周期 合计 让优势锁定机会 两条制胜法则 优势与劣势总是相对的 机会与威胁总是可以相互转换的 业务代表与人交往，90％听到的都是负面意见，长此以往就容易消极，因此地区经理主要的一个任务就是矫正业务代表的心态。 举例：辩证思考 由于行业整风，医生不愿意代表拜访； －医生拒绝竞争者拜访，具有独特的拜访机会。 竞争产品与医生关系牢固，形成枪手同盟； －处方医生面窄，主要局限在3-5个枪手医生，与其他目标医生尚未建立关系； 在某某科已形成处方习惯，成为首选药； －在其他主要用药科室尚未进药，仍然存在进入机会。 在某某适应症方面已成为首选药； －在某某适应症上尚未推广，仍然存在上量机会。 临床费用高 －缺乏专业学术支持，品牌专业形象差 －在竞品医生少量处方本方产品的情况时，临床费用月总额差异不大，感情拜访存在机会。 如何实现产品有利的治疗地位 确定推广则和策略， 给医生一个处方的理由 S1 S2 S3 S4 当前位置 产品 关系 推广方式 预期位置 产品定位 关系定位 定位推广 第四单元 辅导代表有效的选择目标科室 并制定可实现的销售目标 为什么市场目标是重要的？ 为什么建立广泛的知晓率目标是重要的？ 怎么实现区域范围医生的处方广覆盖？ 如何提升和扩大医生处方占有？ 如何有效选择最容易产生业绩的科室和医生？ 如何衡量和管理目标科室医生预期达成的处方量？ 如何确定不同层级处方医生的业绩指标并分别管理业绩？ 目标结果与目标过程的管理 销售目标 目标医院 目标科室 目标医生 目标适应患者 销售推广的行为目标 目标设定 销售目标 销售金额 销售量 利润 市场营销目标 市场占有率 销售覆盖率 知晓率 基础的 最终的 市场目标 第一月 第二月 第三月 医生知晓 ％ 数 医生覆盖 ％ 数 占有率 目标医生 处方医生 医生分层级分科室销售目标制订 S1（科室1） S2 S3 S4 S5 合计 分级标准 A B C 处方医生数 A B C Total 销售数量 A B C Total 单价 总销售额 第五单元 辅导代表制订切实可行的医院推广计划 并设立监控点 突破产品的推广策略 －如何“抢夺”竞品的处方量－ 竞品1 竞品2 竞品3 锁定的竞品 现有处方量 处方理由 处方的问题 预期处方数量 转换切入点 （对于竞品的优势） 转换支持点 （来自于本产品的特点） 如何制定多科室、多层级处方医生专业拜访计划 科室1 科室2 科室3 科室4 合计 人数 人次 人数 人次 人数 人次 人数 人次 人数 人次 A B C 合计 工作的成果来自于业务的勤劳，量变引起质变 医院月推广活动计划 活动事项 科室1 小型科会 多科室会 礼品 样品 客户联谊 费用预算 多层级专业推广的协同组合与资源在分配 见材料 客户分类与分级 客户心态分类 －学术领袖/决策人——VIP －潜力处方医生——A/B/C 客户关系分级 －非处方医生：反对/无所谓/有兴趣/有意向 －处方医生：偶尔小量/规律小量/规律中量/规律大量 如何设置监控点，确保计划执行效果 客户眼中的医药代表是个什么动物？ 感谢您的关注 《从代表行为到区域销量提升的全程管理》 《从代表行为到区域销量提升的全程管理》 2007-10-08 北京奥博通 第一单元 影响区域销售的业绩的核心因素 当前医药整风与医院销售的困境 。大部分企业的医院销售成长来自“挂金”与关系营销，反商业贿赂的现实带来了进院难、上量难、客户关系维护难的营销困境； 。企业将不得不面对现实生存与长期发展的战略决策选择与战术选择困局； ——企业销售模式的重组困局，是坚持医院销售还是另辟蹊径； ——产品结构调整的困局，什么样的品种适合未来医院销售模式的需要； ——医院推广模式调整与组合的困局，挂金销售到底还能走多远？专业化推广到底是否适合我们自身的企业。 当前医药代表在医院拜访的困惑？ .如果医生不希望我去拜访他怎么办？ ——为什么医生不希望你去？ .我所拜访的医生是竞争品种的伙伴，或枪手医生怎么办？ ——为什么医生不是你的代表的核心处方医生，怎样改变呢？ .如果医生很商业只看费用而我们的费用低产品还与竞争对手是同类的怎么办？ ——医生只要费用吗？同类品种的竞争靠什么？ .医生关系也不错，可见到医生没话说怎么办？ ——你的代表考虑过如何建立客户的连续接触点了吗？什么方式能帮助建立呢？ .如果我没有医药背景，不懂医药，不适合作专业化推广怎么办？