人力资源管理师（二级）讲义——招聘培训.pptVIP

一、面试的基本程序（准备、实施、总结） 面 试 的 准 备 阶 段 1-制定面试指南（指导方针） （1）面试团队的组建（人数、来源、 责任） （2）面试准备（标准、地点） （3）面试提问分工和顺序 （4）面试提问技巧（规定提问方式） （5）面试评分办法 2-准备面试问题 （1）确定岗位才能的构成与比重（分 类、权重） （2）提出面试问题（问题的形式和数量） 3-评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准（统 一的参考答案） （2）确定面试评分表（给出评价标准） 4-培训面试考官 提问技巧、追问技巧、评价标准的掌握 1 面 试 的 实 施 阶 段 2 （5个） 1-关系建立阶段（消除应聘者的紧张情绪，常用封闭式问题） 2-导入阶段（给予应聘者比较熟悉的题目，常用开放性问题） 3-核心阶段（探寻核心胜任力事例） 开放性 行为性 探索性 封闭式 结果 4-确认阶段（对核心胜任力进行确认） 5-结束阶段（最后留给面试者一次提问的机会） 面 试 的 总 结 阶 段 3 （3个方面） 1-综合面试结果 （1）综合评价（对评价结果进行综合） （2）面试结论（个体评价、整体比较、能力与实际比较） 2-面试结果的反馈 （1）了解双方更具体的要求（待遇、体检、证明、特殊问题） （2）合同的签订（严格按照相关法律规定） （3）对未被录用者的信息反馈（保持良好的企业形象） 3-面试结果的存档（档案管理系统的基础资料，方便企业对员工进行长远期规划） 4 面试评价阶段（经验总结，方法改进） 二、面试中常见的问题（5个） 1.面试目的不明确 2.面试标准不具体 3.面试缺乏系统性 4.面试问题设计不合理（2个） （1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 （2）多项选择式的问题 5.面试考官的偏见（4个） （1）第一印象 （2）对比效应 （3）晕轮效应（“以点带面”） （4）录用压力 1.充分准备 2.灵活提问 3.多听少说 4.善于提取要点 5.进行阶段性总结（确认要点） 6.排除各种干扰 7.不要带个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通 10 创造和谐的面试氛围 三、面试的实施技巧（9个） 招聘时的注意事项（9个） 1.简历并不能代表本人（例如：应届毕业生） 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性（例如：个人爱好） 4.让应聘者更多的了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者（例如：离职原因，更换工作频繁，指责原公司） 7.关注特殊员工（通过过去看未来） 8.慎重做决定 9.面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施 知识要求 一、结构化面试问题的类型（7个） 1.背景性问题（个人爱好，家庭状况） 2.知识性问题（与岗位相关的基本知识） 3.思维型问题（理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力） 4.经验性问题 5.情境性问题（假设情景，获取应聘者的解决方法） 6.压力性问题（考察稳定性和应变能力） 7.行为性问题（事件分析法） 二、行为描述面试的内涵（3个方面） 特殊的结构化面试；面试的问题都是基于关键胜任特征的行为性问题； 对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定。 （一）行为描述面试的实质（3个方面） 1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性的工作要求 3.探测行为样本 （二）行为描述面试假设的前提（2个方面） 1. 一个人过去的行为最能预测其未来的行为 2. 说和做是截然不同的两码事（把事件具体化、行为化） （三）行为描述面试的要素（4个） 情景、目标、行动、结果 能力要求 （一）构建选拔性素质模型（5步） 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（6步） 组建测评小组 提取测验样本 对样本进行测验 样本综合/制表 构建模型 （二）设计结构化面试提纲（4步） 模型分解 问题设计 问题检验 编制大纲 每一个素质是一个测评指标，每一个问题都是根据每一个测评指标设计出来的 （三）制定评分标准及等级评分表 以交点为零点，分数越趋于零，候选人与岗位吻合度越高。 （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 知识、经验、技术、品德 （五）培训结构化面试及评分 1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2、趋于标准的，优先 3、正分指标多的优先 4、正分总数大的优先 5、按照趋于吻合度的标准选取候选人 （六）决策（5步） 二、结构化面试的开发（3个方面） 1.测评标准的开发（选拔性素质模型的构建） 2.结构化面试问题的设计 3.评分标准的确定 第三单元 群体决策法的组织与实施 知识要求 群体决策法的特点： 1.决策人员的来源广泛（满足了企业选拔综合性人才的需要） 2.决策人员不