第7章战略联盟.ppt

第七章 战略联盟 第一节 战略联盟 企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。 现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路，改变了传统的公司边界，也改变着世界的竞争格局。当前，国际竞争已 不再是公司之间的竞争，越来越呈现出集团竞争的态势。 是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式的联合体。是一种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险。既包括强强联合，也包括强弱联合。战略联盟的主要形式有：合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等。 ·边界模糊 ·关系松散 ·机动灵活 ·运作高效 2．战略联盟的本质 战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体。 3、战略联盟的成功要素 1、要确定合适的联盟伙伴 2、明确联盟伙伴之间的关系 3、联盟各方要保持必要的弹性 4、坚持竞争中的合作 5、向联盟伙伴学习 第二节战略联盟的效用 1．降低交易费用 交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价，是组织在交易的过程中发生的信息收集、谈判、签约、监督实施及制定对策等费用。 企业间建立了联盟关系，各方的交易费用就会降低。 2．促进大市场营销 当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍了企业的全球化经营。联盟关系却可以使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺利进入他国市场，形成大市场营销格局。 3．避免“过度竞争” 适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。 过度竞争是连合理的利润也不要的、不惜血本的、“你死我活”、势不两立的竞争，结局是两败俱伤、画地为牢，不能超越自身在资本、技术、营销等方面的资源局限。负面作用大，应予以限制取缔。 第三节 如何结成战略联盟 战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大类： 一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、平衡投资。 另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、RD合作、联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。 三种常见的合作方式： 1．先合作后竞争 2．边合作边竞争 3．对内合作、对外竞争 第四节 ECR：与经销商联盟的新战略 在美国、日本等国的流通领域，出现了一种新的战略联盟“ECR”（Efficient Consumer Response），即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。 ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产—批—零”结盟战略。 ECR两个基本战略原则 原则1：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。 ·原则2：把“蛋糕”做大——确定商品供给链内部的合作关系。 商品供给链是指“生产者—批发商—零售商”这一商品流通渠道。 ECR三个战术性原则： ·原则1：建立高效的物流。 ·原则2：建立正确、及时的信息流。 ·原则3：建立共同的费用评价方法，使业绩的评价有统一标准，便于建立公平的合作关系。 第五节品牌联盟 品牌联盟有两种主要形式：一种称OEM(Original Equipment Manufacture)，即“原厂委托制造”模式；另一种是“名牌联姻”。 一、OEM 1．OEM概念 在OEM模式中，委托方和受委托方承担不同的责、权、利，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产、受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。 2．OEM模式的主要优点 ·企业按定单加工，产品销路有保障，市场风险较小； ·企业财务压力较小，业绩成长较易； ·能借机提高产品设计和制造水平，同时弥补企业加工能力的不足。 3．OEM模式的适用条件 OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。 二、名牌“联姻”组合繁衍 1．名牌联盟为何风行于世 ·名牌联盟可分摊费用，降低成本； ·不同企业不同名牌的产品组合，可产生1+12的功能、价值乘数效应。 2．名牌联姻的择偶条件 ·原有互补性需求关系； ·相同的目标市场； ·季节性需求关系； ·过程的互补关系。 第六节 特许连锁经营 “肯德基家乡鸡”、“麦当劳汉堡包”、“加利福尼亚牛肉面”这样的快餐店以及各种招牌相同的糕点店，便利店，相片冲洗店，唱片出租店 这些店铺从店名、店容设计、商品、服务乃至营业人员的装束都完全相同，他们俨然是一个大型企业集团