大客户里的人际矩阵.ppt

建立内线1 切入进去后的当务之急就是要寻找内线。 内线，是我们的信息提供人，像向导一样地帮我们引路，告诉我们重要的组织和人事方面的信息，协助我们逐步突破。 一般来说，内线必须是坚定的支持者。有时候，他会是我们在客户内第一个认识的人，但经常，我们需要不断地寻找和培养。 建立内线2 内线并不一定是位高权重的人，最好是处于组织内部信息交汇部门或职能的人员。从性格上来说，内线需要有活跃的孔雀型特质，乐于在组织内部四处活动，广结善缘，打听消息。有了内线的帮助，客户的决策矩阵就如成竹在胸了。 但需要注意的是，内线不能太多，1～2个为好。 寻求支点1 在决策矩阵重要位置上找到坚定的支持者，是突破人际矩阵的关键。这个点，将是我们未来用力的支点，我们将围绕着这个点来开展工作。要想撬动客户这个地球，支点必不可少且是重中之重。 寻求支点2 “自上而下”切入的下一步就是要将批准者变成支点，最好是让他成为我们的良友。即便是和批准者渊源颇深，或者有重要的保荐人，都不能忽略进一步取得批准者的信任，特别是随时注意不能伤害其在组织中的威望和地位。 寻求支点3 同样，决策者、评估者、使用者都可以成为我们的支点。“表达诚意”、“郑重承诺”直至“取得信任和支持”便是寻求支点的全过程。有时候，这个支点比较小，但只要耐心培养，不断深入，它将起到意想不到的作用。 寻求支点4 假如我们没有任何关系资源，只能从最基层的使用者入手。我们做的，无非是每次拜访时都去找他们聊一聊，举手之劳提供一些让他们方便工作的资料，偶尔请他们吃个饭。而最终，在相当程度上得益于使用者一次又一次提交的高度评价的使用报告。 当然，随着工作的推进和一些意外情况的发生，支点也需要不断增加和调整，这样才能不断提供越来越大的支撑力度。 扩大支撑面1 从切入点、内线、支点，三点成面，说明我们建立了最基本的支撑体系，或者说建立了基本的人际支撑矩阵。这时，我们取得了初步的成功——在客户组织内部站住了脚，可以对客户施加影响。但是，影响力依然有限，不足以保证销售目标的达成。这时，就需要以此为基础，寻找更多的支持力量，扩大支撑面。 扩大支撑面2 扩大支撑面就是在人际矩阵中“贯通上下，协调左右”的拓展，争取在整个决策矩阵中的各个位置上都有自己坚定的良友和支持者，不断弥补支持矩阵上的短板和缺陷。另外，要尽量减少死敌和反对者，至少将他们转化为中立者，减少来自对手的压力。 需要注意的是，在扩大支撑面的过程中，良友的数量不宜过多，一两个即可，不然良友间利益的协调将比较困难，有可能适得其反。 突破人际矩阵1 当强大的支撑面建立起来后，重要的工作就是将点线面贯通，形成在客户组织内部立体的支撑体系。在建立点、面的过程，大多数沟通都是单独、私下进行的。这时候，就需要通过暗示、多方沟通、共同交流等方式将客户内部的支持者们团结在一起，协调他们之间的利益，解决利益分配问题。 突破人际矩阵2 在此期间，我们对客户内部政治情况已有了深入的了解，这有利于平衡相关人员的利益和需求，将大家对最终决策的影响力聚焦在一起，形成最大的力量。 人际矩阵的缝合1 签约成功，并不是最终的成功。对于企业，项目执行完毕、款项全部到位才是最后的成功；对于大客户，维护和优化客户关系、保持长期的合作，才是长久的胜利。所以，成单后人际矩阵的缝合非常重要。 我们经常看到这样的例子。项目拿到手了，合同也签了。但是，在执行过程中，付款困难重重，客户意见排山倒海，售后服务麻烦不断，最终影响了验收、客户满意和结款。 人际矩阵的缝合2 为什么会这样呢？这都是忽略了对客户人际矩阵的缝合。那些在突破过程中，被影响、被伤害、被失落的相关人员，并不会随着尘埃落定而自然改变立场。他们的力量会在项目执行期中起到消极作用，甚至直接影响下一个项目的合作。所以，我们必须重视对突破后人际矩阵的缝合，将“团结一切可以团结的力量”作为缝合工作的原则，修复有问题的关系，为执行期扫清障碍，为长远合作打好基础。 结尾 《孙子兵法·谋攻篇》增有名句：“不战而屈人之兵，善之善者也” 希望我们也能长久享受突破后的人际矩阵，善之善者也。 如何突破大客户销售中的人际矩阵 人际矩阵的定义 人际矩阵是指以客户组织结构为基础，以客户内部实际权力分配为核心而形成的关系网和决策链。 SBA人际模型告诉我们要从3个方面认识和处理与客户的关系：* 单个的人（Single Person）；* 人和人（ Between Persons ）；* 一群人（Among Persons）。 SBA人际模型 在大客户销售中，人际矩阵是实现销售成功不得不突破的关键。处理好人际关系，是接近和融入客户人际矩阵的基础。 单个的人 单个的人 单个的人 单个人间的关系 单个人间的关系 单个人间的关系 一群人间的关系 单个的人 一个个具体的、鲜活的、性情各异的个体