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员工招募与甄选 Employee Recruiting and Selection 招募的主要内容 招募的程序与方式选择 招募适合组织的最优人才 招募中的法律问题 招募方式——三个抉择 内部招聘还是外部招聘； 如何发布信息，猎头还是学校，还是……； 如何甄选？ 有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式：AIDA广告法 3）传达组织的正确信息，内容上应真实。 AIDA广告法：广告除了必要的内容外，最好有4个特色： Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性的工作 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动 广告的必要内容 招聘案例 去年我们新聘用了一名CFO，这事儿后来变成了一个真正的噩梦。他在面试时候的表现棒极了，我们每个人都喜欢他。他离开的公司恰好是我们的竞争对手之一。所以他对我们的业务里里外外都非常了解。我们花了六万美元来安置他和他的家。然而，还不到一个月，我们就发现自己错了。他变成了另外一个人，一个和我们招聘时感觉完全相反的人。他曾说他是一名团队工作者，但在两个星期内他便疏远了三个部门经理。他听不进其他意见并开始在背后贬低他人。九个月后，我们不得不承认自己犯了错误。这个错误令我们付出了几万美金的代价。 ——美国某包装公司人力资源副总监 为什么常常招不到适合企业的最优人才？ 最优人才往往不是最优面试者。 最优人才（前10%-15%）通常不通过普通人常用的渠道来发现工作机会。 最优人才做决定时经历多次决策。 最优人才通常不具备职位要求中的全部技能、经验和教育背景。 最优人才在面试中也会紧张 。 理想招募的实施要点 足够大的人才库，增加选择的余地。 明确最关键的技能和品质。 根据需要（工作性质及与市场的接近程度）仔细考察个人技能和能力。 主要审查人的重要个性和素质。 严格的选拔审查程序，建立相互的承诺。 及时反馈与评估，不断完善选拔式招聘。 POWER Hiring——如何招聘适合组织的最优人才 Performance profiles业绩描述 Objective evaluations客观评价 Wide ranging sourcing广泛搜寻 Emotional control情绪控制 Recruiting right 正确招聘 ——卢·阿德勒（Lou Adler），《Using POWER Hiring to Build great companies》 传统工作说明与业绩描述的区别 招募中涉及的法律问题 隐私 歧视 人员甄选的几个基本问题 为什么测评？——人员差异 测评什么？——胜任力模型 如何测评？——不同的测评内容与方式 测评方式评价及未来走向 人与人的差异可分为三大类 生理差异。性别、年龄、身高、体重、长相、身体素质。 社会差异。家庭出身、出生地、生活地区、生活经历、毕业学校等。 能力、兴趣、个性等差异。 甄选的本质 胜任力 Competence 胜任力是指工作者各种素质有机结合所产生的能力，它表现为人凭借自己的道德品质素质、个性心理素质、身体与年龄素质，把知识和经验有机结合起来具体运用于工作的能力，它随着工作环境的发展而变化，具有动态性。 能将某一工作（或组织、文化）中卓有成就者与表现平平者区分开来的个的的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象，态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。 ——Spencer,1993 历史的回忆 泰勒——管理胜任特征运动（Management Competencies movement) 麦克米兰——《测量胜任特征而非智力》（1973） 目前：超过半数500强公司应用胜任力模型 理解胜任力需要关注三个方面问题 深层次特征 引起或预测绩效的因果关联 参照效标 它们的定义 知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和 技能：个人运用他/她所掌握的知识的方式和方法 能力：能力是顺利完成某种活动所必须具备的心理特征 自我形象：个人对自己形象的定位 个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情 动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法 胜任力 Competence 某跨国大公司认为 胜任力包括知识、技能、自我概念、个性特征和动机 Kolb（1986） 行为胜任力：指在不确定和风险条件下的主动性