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打造卓越团队心得体会 如何打造卓越的领导团队 作者：陈百庆 培训 2011年10期 　　■面对常规问题，往往有先例且有可借鉴的解决方案，但这不是领导，这属于管理。 　　德勤咨询与经济学人近期的全球调研显示，超过六成的企业高管认为，领导力发展与人才管理是影响组织成功最关键的人才问题；超过半数的高管预计，在未来3~5年会致力于解决高层管理者短缺问题；逾七成的高管提到，其下一个首要目标是对核心人才尤其是年轻领导者和高潜力员工的培养。但同时，他们对是否拥有能够培养出优秀领导者的信心不足，超过55％的高管称，在不久的将来，领导人才匮乏问题会阻碍公司业绩增长。 　　领导力的四个典型问题 　　领导力培养是企业最重要的能力塑造挑战之一，其紧急程度和受管理者关注的程度远远超过其他领域。在领导力方面，有四个典型问题一直受到热议。 　　领导力真的重要吗？ 　　企业好比是一个被推着前行的大轮子。刚开始推时会很吃力，推久了便有了惯性，企业运转速度便逐渐加快。许多研究发现，优秀的企业与一般企业的关键差别在于，优秀企业先找到对的人，再推动对的事。我们认为，领导力很重要，它是区分杰出表现和一般表现的重要因素。 　　领导者是天生的还是后天打造的？ 　　有些人说领导者是先天的，但更多的人认为，他们是依据其长年累月积聚的经验从而成为危机之际的“领导者”。我们认为，经验至关重要。没有人是天生的领导者，是后天的所有追求拓展、塑造了自身的能力，最终使自己成为一名杰出的领导者。 　　年龄对于领导人的培养重要吗？ 　　以加拿大企业为例，公司员工被分为三类人：二战后婴儿潮一代(1946-1965年出生)，正面临退休；X一代(1966-1980年)；Y一代(1981-2000年)。他们分别占加拿大劳动力人数的38％、33.1％、26.4％。在成长过程中，他们的周遭环境、所受教育都不同。我们认为，企业在发展领导力时，需要了解各代人差异化的需要和价值观。 　　我们能定义领导力吗？ 　　面对常规问题，往往有先例且有可借鉴的解决方案，但这不是领导，属于管理；应对危机需要及时把控全局，而这仅是指挥；只有处理未知问题才能体现领导力，因为它无已知方案，只有诸多不同的选择和意见。我们认为，领导力与凝聚众人力量、解决未知问题密切相关。 　　搭建网状体系以形成领导线 　　在探讨上述四个问题并达成共识之后，企业要满足现在和未来的发展需求，又该如何设计并培养强劲的领导人才队伍体系呢？ 　　部分企业组织可能已具备一个成功的领导力发展体系中的相关要素，比如流程规划、精英培训、最佳实践学习、领导力发展项目、测评工具等，但能否将其结合起来达到预期的驱动效益，是企业面临的新问题。因此，打造杰出领导力，并不是说领导力是随机发生的，企业需要选择优秀的人，更需要将领导力发展看作一个整合系统而非分散的要素。 　　领导力战略、管控、流程与人才库、人才管理、领导力发展项目等(见图表1)，是企业构建网状体系时可以入手的几个层面，从而形成坚稳的领导线，支撑领导力战略，建立联系和创造商业价值。其中，领导力战略衔接企业的整体战略，位居最上层；企业还应确定自身有无管控的方式，比如培训时的责任人是谁，董事会也需要有一个清晰的意识：公司未来的人才是什么样的。 　　维系领导力发展的四个步骤 　　建立这种整合的系统往往能够带来超出预期的效果和回报，而卓越组织正是通过长期且持续的投入来维系领导力的发展的。并且，在该过程中尤为注重企业高层的支持和参与。这主要体现在以下四个方面： 　　 　　图表1 领导力发展体系 　　明确组织的领导力战略 　　首先，根据领导力战略确定哪里最需要领导人才，比如按地理位置、按职能部门来构建其能力网；再与业务战略相结合，确定为执行当前要务或进军新领域(比如新产品、新市场)，企业需要什么样的领导人才。接下来，制定积极的决策权衡，目标是在文化、能力、期望、经营模式、管控、规划、目标等各种对立要素中创建并维持“动态平衡”(见图表2)。 　　 　　图表2 决策权衡与动态平衡 　　 　　图表3 “能力拓展”及其他学习项目 　　确定人才和领导力培养的责任人 　　将人才和领导力培养确定为董事会、CEO和高管团队共同的责任。除了相关支持部门，董事会、CEO和高管团队需要亲自主管和推动执行领导力发展项目，并且，领导力发展团队可以向人力资源部门汇报，人力资源团队可以直接向CEO汇报。比如，董事会开发独特的领导人才视角，负责监督人才战略和继任计划在企业内的推动、落实情况；CEO负责整体人才战略规划，负责领导力发展和继任计划；高管团队投入20％～50％的时间在人才和领导力方面，认可人才是可共享的有价值的资源。 　　从最佳实践企业的经验来看，通过“能力拓展”方式可以有效培养领导力，比如职业发展通道、岗位轮换、特殊项目等(见图表