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“法人管项目”助推项目效益提高-企业管理论文 “法人管项目”助推项目效益提高 文 黄卫东 工程项目是施工企业运营的基本载体，做好项目、确保效益是施工企业赖以生存和发展的基础。项目管理模式决定了资源配置方式、授权管控流程等项目管理要素，进而决定项目管理水平、项目效率和项目效益，可以说，提高项目效益应从完善项目管理模式开始。 近年来，火电电源项目效益和利润水平持续走低，电建企业经营困顿，发展举步维艰。这固然与日益严峻的外部发展形势和日益激烈的市场竞争环境有关，但同时与电建企业的项目管理模式、资源配置效率和项目管理水平有着密切的联系。比较而言，同一台600MW机组项目，概算水平和中标价格基本相同，电建企业甲盈利不菲，电建企业乙则亏损严重。作为市场竞争个体，外部市场环境无法左右，只能眼睛向内，只有通过加强内部管理，实行内部挖潜，才能确保项目效益。其中如何完善项目管理模式，提高项目效率是其中重要的一环。 中建企业项目管理基本模式 电建企业承建的火电项目资金、技术、劳动力密集，具有施工周期长（一般两到三年）、技术含量高、资源需求量大等特点。目前电建企业项目管理模式一般认为有两种，即所谓的“法人管项目”和“项目经理管项目”，其中以第一种模式为主要状态。 法人管项目。所谓“法人管项目”，是指企业在承担项目实施法律责任的同时，将项目资金、分包管理、施工机械、材料采购等生产经营诸要素集中在公司层面进行管理。项目经理只是代表企业管理项目，通过对现场及相关方的管理与协调实现公司对项目管理的意图，项目经理是执行者而不是决策者，其核心是通过加强法人层面对人财物的“三集中”管控，实现项目是成本中心，公司是利润中心的管理理念。 项目经理管项目。所谓“项目经理管项目”一般是指采取项目经理承包制的管理模式。公司把合同订单拿回来之后，与项目经理签订承包合同，公司仅根据项目具体情况收取一定的管理费，项目的资源配置、组织协调与实施均由项目经理负责，项目经理是项目的决策者，拥有对项目管理的实质性权力，其核心是通过对项目经理的充分授权与利益分享来调动项目经理的积极性，实现完成好项目，并将项目作为公司利润中心的管理理念。 两种模式的优点与不足 当前，无论采取“法人管项目”模式，还是“项目经理管项目”模式，均存在定的问题和困惑，各企业也在不断探讨项目管理中如何做好责、权、利等的分配与平衡，不断完善项目管理模式，以体现施工企业充分激励、有效约束的管理艺术。 “法人管项目”模式通过人财物等资源的集中管控，能优化资源配置，充分体现资源配置最优化，整体效益最大化的原则，能对工程安全、质量、进度有效管控，能降低工程成本，提高企业整体效益。通过法人层面对项目的直接掌控，可有效防范规避风险，实现企业权力与义务的统一。不足之处是由于资源配置权集中在法人层面，项目经理的主观能动性有所降低，管项目的积极性和责任心受到一定的影响，由于资源配置决策在公司层面，容易忽略现场的复杂性和可变性，增加了盲目决策的可能。 “项目经理管项目”模式赋予了项目经理较大的管控权力和利益分享份额，能充分调动项目经理干好项目的积极性和主观能动性，对单个项目资源配置效率的充分发挥，成本有效降低（当然还与项目经理的能力水平有关）能起到较好的效果。其缺点是项目经理拥有很大的权力，但却不能承担相应的义务，甚至为了短期的项目利益牺牲公司的信誉和品牌。企业法人层面实际上失去了对项目安全、质量、进度、成本的掌控。由于合同是和公司法人签订的，公司必须承担项目实施的风险。该种模式下，一个项目的成败与否很大程度上取决于项目经理的个人能力和职业操守，项目管理极有可能失控，从而影响项目经济效益，影响公司品牌形象和长远发展。 完善“法人管项目”的项目管理模式，提高项目管理水平和项目效益 从企业品牌建设和长远发展的角度考虑，“法人管项目”的管理模式更适合电建企业的实际情况。当前，电建企业大多采取“法人管项目”的管理模式。拿回项目订单后，由公司选定项目经理和项目管理团队，配置相应的资源，公司通过内部经济责任制等手段实现对项目的管控，在该模式下，尽管各企业根据企业的不同特点有不同的管理手段，但管理理念基本都是一致的，其管理水平的高低体现在是否正确处理好了集权与分权，激励与监督等关系上。 建立科学的授权管理体系，正确处理集权与分权的关系。无论采取什么样的管理模式，项目经理和项目团队在项目管理中的重要作用与地位是毋庸置疑的，在“法人管项目”的模式下，如何既充分发挥公司整体资源配置的优势，又能充分调动项目经理的积极性是一个值得探讨的课题。 部分企业过分强调公司法人层面对项目的管