fcn公司新产品开发项目组织结构改建方案的研究word格式论文.docx

第二章 F-CN 公司新产品开发项目执行现状2.1 F-CN 新产品开发项目举例水处理行业产品是 F 公司行业销售模块之一，主要有驱动器，阀门，以及附 件。由于总部该类型的产品是直接由供应商根据 F 公司的要求进行设计、加工， 提供成品给 F 公司的，所以成本较高。为了降低生产成本，提高产品竞争力，总 部决定自行设计产品和制造。A 型驱动器项目A 型驱动器项目是 F-CN 技术中心在初步了解了总部的新产品开发流程后的 第一个项目。这是一个新型的水处理行业用的旋转驱动器，这个产品不仅需要优 化设计，还要由自己进行加工和装配。设计责任在总部，F-CN 的任务是共同参 与设计，并寻找本地供应商或自行加工，最后在 F-CN 进行装配。首先由于项目开始前并没有正式开展过针对新产品开发的系统的、有目的的 介绍，培训或是信息共享等，因此出现了其它部门对此认识的误区。他们认为新 产品开发就是技术中心的工作，他们参与到项目中来只是临时帮一个忙，不可能 第一时间完成的。对于开发的流程更是不关心。针对这一问题，在每次的协调小 组会议上，协调人一方面要协调项目目前的进展情况，下一步任务等一些与项目 开展有关的实际问题，还要介绍这一步要做些什么，要有怎样的记录，下一步还 要做些什么，谁去完成等与流程有关的事情。但是也许先入为主的观念会很难改 变，各部门并没有积极主动地参与到项目中来，总是要协调人不断地提醒，催促。 对项目的进展，成本和产品上市时间这些方面意识非常淡薄。另外总部的标准流程是针对他们的实际情况制定的，其中涉及到的职能是在 他们的体系中所存在的。但是在 F-CN，规模远不及总部，职能不可能和总部一 样细分。于是有不少工作如果按照流程上所示的，根本就找不到合适的人去做。 例如：市场供应、技术文档管理、风险评估、价值管理。在这种情况下，只能临 时定义一个新的职能，当然该职能只用于项目中；或者由协调人去协调，请某位 相关的同事来帮忙执行该项任务。其次各部门将部门利益看的比项目重要的多，当项目与部门利益产生冲突 时，他们往往首先维护的是部门的利益。后来，虽然产品最终是问世了，质量也较好，但是市场的反映却一般。销售人员因为项目的一再拖延，已经对这个产品失去了信心，各部门的同事也觉得这个产品是时间堆出来的，已经失去了它本身的价值，看好的人寥寥无几。对项目 经理和技术中心来说，打击还是蛮大的。B 型阀项目B 型阀项目是为了弥补 F 公司同类产品的空缺，并降低制造成本，因而决定 在 F-CN 进行开发和生产。基本上所有的元器件都是外采购或是外加工的，最后 的装配由公司的生产部门完成。所以比较关键的就是产品的装配核准（assembly release）。按照流程规定，做这个核准，有一个标准的核准单，上面定义了哪些 项需要准备，检查和核准。其中有一项就是检验装配后的产品，对比图纸或是检 验计划等，其返工比率的标准是否5%。但对于该阀，由于最低启动压力的问题， 返工率超过了 5%。针对这一问题，项目经理认为新产品在刚开始返工率高一些 是可以理解的，下一步将会进行改进，但是不希望因此而推迟项目的进度，这样 会影响产品上市的时间，进而可能会导致市场的失去。但是生产经理和质量部的 同事却以数据说话，他们认为这样质量无法保证，而且会增加返工成本。三方都 有道理，但都不肯退一步好好商量，争执到最后都有些不愉快了。也就是说当时在项目上碰到冲突的时候，没有很好的解决渠道和方式。而通 常是在成本、质量和进度这三者之间纠缠，明确不了谁是最重要的，如何来平衡 这三者之间的关系。这样不仅耽搁了项目进程，也影响了同事之间的工作关系。2.2 F-CN 项目开展不利原因分析从所举案例可见，造成项目进展缓慢，甚至是受到阻碍的原因主要表现在以 下几个方面：1）实质上 F-CN 公司高层并没有把产品开发项目的启动和推广纳入公司工作 议程，从而造成项目开展时无统一管理和培训。各部门对产品开发流程理解不同， 均按照自己的理解来执行，易产生冲突。2）F-CN 的组织结构是比较明显的部门责任制，也就是传统的职能制结构， 而总部的标准流程是基于矩形的项目管理结构建立起来的。如果 F-CN 不能根据 实际情况有所变通，而照单全收式地依葫芦画瓢，则在这个平台上执行起来就会 水土不服。后来的实践证明，这样生搬硬套的后遗症出现了。首先，是对项目经 理的权利和责任的定义上就不明确，所以一旦发生分歧、问题，项目经理无法做 最终的决定；其次，项目小组成员的参与和责任也无法明确规定，和部门日常工 作也会发生冲突；第三，项目小组会议上定下来的结果没有权威性，贯彻时经常会碰到问题；第四，各部门缺乏统一协作，共同发展的理念；3）汇报路线不清，项目经理和职能部门经理权责定义不清；4）项目经理缺乏领导能力和项目管理知识及经