第六章-群体行为-28860.pptVIP

案例 1961年，肯尼迪总统在中央情报局、美国空军的“谋划”之后，下令入侵古巴，结果大败。后来肯尼迪自己都说：“我怎么会这么蠢，居然允许实施这样的决策。” 中情局也好，美国空军将领也好，都是相关行业的精英，他们的决策或者计划怎么会有漏洞呢？ 正如美国汉弗莱·B·尼尔的逆向思考经验所得出的观点：当所有人都想的一样时，每个人都可能是错的。 案例 1961年的春天，在美国中情局的直接策划和指挥下，1400名古巴流亡分子在猪湾登陆，突袭古巴，企图推翻卡斯特罗政府。然而，入侵却以100多人死亡、1000多人被俘而告终，这就是震惊世界的猪湾事件。 （三）群体决策技术 １、脑力震荡法 脑力激荡法(头脑风暴法） 采用脑力激荡法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。所有方案记录在案，直到最后才允许群体成员来分析这些建议和方案。 脑力震荡法 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 案例 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 案例 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来，有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的想法，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 案例 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 ２、命名小组法 (1)群体成员聚在一起，但在进行讨论前，每个群体成员写下自己对于这个问题的看法和观点。 （2）在这个安静阶段之后，每个群体成员都要向群体中其他人说明自己的一种观点，一个接一个进行，每次表达一种观点，直到所表达的观点都被记录下来。通常使用记录本或者记录板。所有的观点都记录下来后再进行讨论。 （3）现在，群体开始讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价这些观点。 （4）然后每个群体成员独自对这些观点进行排序。最终决策结果是排序列最靠前、选择最集中的那个观点。 ３、德尔菲法 确定参加预测的专家并取得他们的合作 组织确定预测目标，并形成问卷形式 专家们对其他人的结论发表意见，允许他们修改自己的结论，但要求说明理由 向专家们发出问卷，请他们独立思考并填写 受到专家们发回的资料后，加以整理并汇总成册在发给每位专家 将最后结论作为专家预测的结果 专家们填写好问卷后，将自己预测结果和建议发回 专家们达成 一致意见 是 否 德尔菲法的程序 ４、电子会议法 参与决策的人员坐在互联网的计算机终端面前，问题通过计算机屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入面前的计算机终端；个人的意见和投票显示在会议室的投影屏幕上或者是传递到其他人的电脑屏幕上。 优点：匿名、可靠、迅速。 效果标准 脑力激荡法 命名小组法 德尔菲法 电子会议法 观点数量 中等 高 高 高 观点质量 中等 高 高 高 社会压力 低 中等 低