浅谈人力资源管理中“用人之所长 ”.docVIP

浅谈人力资源管理中的“用人之所长 ” 　　摘 要： 在人力资源管理中人是组织中最具有活力、能动性和创造性的要素，是组织得以存在和发展的第一位的、决定性的资源，所以要把人作为第一资源有效地开发和利用起来。在领导者管理和利用中“用人之所长”要知人之“长短”，要能“容人之所短”，要“扬长避短”，使每个人都有机会和条件，在一种和谐的环境中，在其位尽其所能，保证组织的目标而尽其责。 　　关键词： 人力资源管理 用人之所长 知人之“长短” “容人之所短” “扬长避短” 　　在现代社会，人们对“人力资源”这个术语的内涵定义并不一致，但是总的观点是一致的，即都是把“人力”看作生产性要素资源。人是组织中最具有活力、能动性和创造性的要素，是组织得以存在和发展的第一位的、决定性的资源。当今人类社会已经进入一个崭新的知识经济时代，人作为第一资源的有效开发和利用成为一个普遍受到关注的重要课题。 　　对一个组织而言，合理计划和运用人力资源，通过一系列的管理手段，提高员工的素质，激发员工的工作动机，调动工作的积极性，并为其创造和提供各种条件和机会，使每个人能在一种和谐的环境中尽其所能，以最大限度地释放出潜在的智慧才能，群体成员会在不同方面和层次上来保证组织目的的实现。 　　一、“用人之所长”首先要知人之“长短” 　　魏源在《治篇?上》中说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”用人首先要知人。这个道理大多数领导者都懂得。但在实际工作中，真正“知人”就不那么容易了。真知、深知者有之，假知、浅知者亦有之，“视短为长”、“视长为短” 的现象也时有发生。 　　知人之难，为历来用人者所公认。王安石就曾为此感叹：“人才难得亦难知！”知人之所以难，主要有两方面的原因：第一，从客观上说：人的复杂性决定了了解人的艰难性。“一个人就是一个世界”，要完全了解一个人，非下大气力不可。第二，从主观上说：一是用人者的观念陈旧，习惯于用旧标准去量人的长短，如对“老实听话”推崇备至，而对“锐意创新”横挑鼻子竖挑眼??二是对人求全责备，很少知道（或根本就不愿知道）人的长处，以一己之好恶识人取人。如甲君善于交际，社会活动能力颇强，被视为心浮气躁、不干实事；乙君不务正业、专事阿谀奉承，被视为尊重领导、靠拢组织；丙君渴望入学深造，被视为不安心本职工作。三人的长处并未被领导者正确地认识和利用，只是一味地放大其短处。总之，一旦有此类观点，周围的人仿佛就是一面面哈哈镜――或长、或短、或胖、或瘦 ， 千姿百态，面目全非。这里需要强调指出的是，此类属于认识问题和水平问题，在自己所管辖的圈子里昏昏庸庸，使得人才被压抑，其危害显而易见。 　　现代经济快速发展与运行，组织往往会大量招收新人进入组织经营与管理。在很多时候，组织往往又会出现有人无法用、有事无人用的尴尬局面，这种现象事实就是在组织管理与人力资源配置工作中，未能有效系统地区分人才特性与岗位能级对应而造成的结果。也就是说，领导者未能积极、正确认识和有效地利用人员的擅长。如果把各种岗位的不同需要和各种人才的不同能量结合起来考虑，使相应才能的人处于相应能级的岗位上，不断为其创造和提供机会，方能做到人尽其才，人尽其用。例如，企业管理的指挥、反馈、监督、执行等不同岗位，对人才的要求就有明显的区别，这就需要选择不同才能的人去从事，特别是要了解从事人员的擅长。一般说来，指挥人才，应该具有较高较宽的视野，有比较出众的指挥、组织才能，善于识人用人，善于判断决断，有强烈的事业进取心；反馈人才，必须思想比较活跃敏锐，知识兴趣比较广泛，吸收新鲜事物比较快，综合分析能力比较强，敢于直言不讳，具有求实精神，没有过强的权力欲望；监督人才，必须公道正派、铁面无私，同时要熟悉业务，善于联系群众；执行人员，必须忠实坚决，埋头苦干，任劳任怨，善于领会领导意图，等等。 　　丰田对人才的要求，就是对其自身很多方面进行考察。在所有的HR管理系统中，丰田的员工培训做得是相当有特色的。进入公司后，公司设有层级培训，根据不同级别设置不同的培训课程，层级培训的内容为TBP（Toyota Business Practices，丰田工作方法），其核心内容为丰田的问题解决方法，以及丰田的资料制作、沟通、日程管理等。而日本丰田汽车所开发的针对不同级别的课程，以对全体员工进行丰田价值观的教育为主要内容，同时观察其员工的长短处，让员工今后在企业中发挥出应有的智慧才能。丰田在吸引人才、留住人才、用好人才方面做了大量工作，半个多世纪以来已获益匪浅。 　　如今各行各业在招收员工之时，在相关信息内容表格上，除填写自身简历和家庭情况外，还有一项突出的内容，那就是应聘人员需要填写自己的擅长之处。如此可见，用人单位想在第一时间内了解到应聘人员除专业特长之外的擅长之处，使其