华平、红杉与麦考林姻缘.docVIP

华平、红杉与麦考林的姻缘 　　 　　华平投资集团演绎了麦考林的前生，红杉资本（中国）基金怎样演绎它的后世？ 　　 　　13年前，美国华平投资集团（以下简称华平集团）以Bu y-o u t基金管理模式出资3000多万美元，组建了一个来自世界各地精英的团队，在中国成立了一个专门做邮购业务的公司麦考林。 　　他们坚定地认为，邮购业务在欧美市场已经非常成熟，只要在中国不断地复制就可以取得很好的成绩，但是事与愿违，随后的6年时间，中国市场并不买账，2001年，麦考林的现金流已经到了入不敷出的境地。 　　7年过去了，这家公司竟然奇迹般的复活了。2008年，同样是美国顶级投资机构红杉资本（中国）基金（以下简称红杉中国）用8000万美元收购了华平集团以及其他少数股东持有的股份，至此，麦考林成为红杉中国Bu y-o u t模式下的处女作。华平集团演绎了麦考林的前生，红杉中国怎样演绎它的后世？红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏说：“这是一家可以长期持有的公司。” 　　 　　水土不服 　　 　　和大多数美国公司进入中国市场一样，麦考林的诞生及其营销模式在当时并不让人出乎意料。1996年，华平集团斥资3000多万美元，组建国外知名的职业经理团队来到中国建立了一家目录营销邮购公司――麦考林，因为国外这个行业已经有几十年的成熟经验，所以选择国外经理人来管理也是情理之中。他们的想法也非常的实际和简单，就是将美国先进的成功营销模式和理念带到中国，期望得到快速的复制。但是这种看似伟大的理想，却随后在中国屡屡受挫，并没有得到消费者的认同。 　　麦考林在成立后的5年间，由于产品单一而且不合时宜，内部管理流程复杂，自身系统很难随着市场的发展而改变，从而公司业绩不断下滑，人员开始流失，消费者群体没有很好的黏度。其实，这种以基金公司主导组建公司、聘用职业经理，然后将公司进行资本运作的模式，在国外是非常普遍的。而在国内却是全新的。 　　“这种零售公司其实是非常需要本土化的。可以把国外模式搬进来，但必须了解中国客户的需求。因为目标客户群不同，所以全套照搬就会有问题，比如99%相同，只有1%不同，也???能完全照搬。”麦考林CEO顾备春说。 　　但是在当时麦考林海外管理层以自我为中心的心态下，要想做一些改变是非常困难的，他们坚持认为，如果都按照消费者的需要改变产品设计，这就不是麦考林的品牌。“其实，消费者的需求很简单，就是他需要的产品，你做好给他，他就愿意付钱。”顾备春说。由于完全持守国外的做法，而不愿随中国市场而变，麦考林在随后的5年时间持续亏损，到2001年公司已经入不敷出了。 　　 　　拯救 　　 　　2001年，还在贝塔斯曼市场部工作的顾备春考虑到中国的邮购业务市场潜力，他按照国外创业者的流程，写好商业计划书开始找V C。他最先递给了华平集团负责中国业务的董事总经理孙强。因为，他看到华平集团投资了一家同行业的公司麦考林，他也希望华平集团认可并投资他的一个多渠道的直复式营销计划。 　　一周后，孙强给他发出邀请函，见面后的结果也出乎顾备春的意料，华平集团并没有投资他的公司计划，而是将一个公司交给了他，这家名叫麦考林的公司是华平集团的第一个基金模式产生的公司，当时已经连年亏损，见到顾备春时，账面上只剩下约200万美元，并要应付不小的债务，来自海外的豪华管理团队也已经相继离开。 　　“在2001年以前，麦考林的商业模式并没有错，但是由于运作的过程当中定位不对、目标客户群不对、产品选的不对，所以造成了它做不起来。”顾备春说。比如，2000年麦考林也开过店，也拼命宣传过网上购物，但是如果说，商品没有一个好的价格或服务保证，即使开一家二三百平方米的店或者立刻进一个超市，也不一定会有人来买，因为零售市场对产品顾客的定位、系统整体的运作、质量的把控等都有非常独特的地方。 　　从2001年到现在，麦考林营业额每年以50%－60%的速度增长，顾客数量逐年递增，回头的顾客超过70%。麦考林的品牌开始建立起来。“2008年，预期有5 0 0万人次的顾客。在两年之内，我们的客户每年人次都会突破1000万。”顾备春说。 　　 　　 　　“三多”模式 　　 　　麦考林的“三多”模式就是多渠道、多层次、多产品。多渠道就是根据不同的消费群体和消费习惯，建立网上、电话和店面购物，每一个营销渠道都是单独考核。 　　“麦考林的多渠道、多层次、多产品的销售模式是公司最大的亮点。以前，德国、美国都有成功的目录销售公司，其中一些也拓展到多渠道销售公司。顾客可以通过不同的方式下单，包括呼叫中心和互联网，同时，麦考林也通过开店的方式来扩张，进一步提高市场占有率。”沈南鹏说。 　　顾备春带领的麦考林，一开始并没有急于推出多渠道营销模式，而是根据自身的资金状况稳步做大产品