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基于EVA与BSC的综合业绩评价体系构建 　　企业业绩评价始于19世纪上半叶。1911年美国会计工作者亨?甘特把标准人工成本法推广到材料和制造费用的成本管理中，于是出现了最早的标准成本制度。到了20世纪初，杜邦公司的财务主管唐纳德森?布朗将投资报酬率分解成两个重要的财务指标――销售利润率和资产周转率。20世纪中期美国的杰克逊?马丁德尔（Jackson Martindell）又提出了一套比较完整的管理能力评价指标体系，将非财务指标进入业绩评级体系，判断公司的管理业绩。到了20世纪90年代，基于对传统业绩评价体系的不满意，企业业绩评价方法发生了重大的变革，其中最具代表性和影响力的就是经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）。本文将主要针对EVA和BSC业绩评价体系的特点及相容性，对综合业绩评价体系进行构建，并通过实例对业绩评价体系的改进进行探讨。 　　一、EVA与BSC业绩评价体系的提出 　　（一）EVA业绩评价体系 经济增加值（EVA）是由美国思腾思特（Stern Stewart）管理咨询公司推出的一种评价指标，于1993年在《财富》杂志上登出。EVA是一种主要针对剩余收益的业绩评价指标，其计算公式为：经济增加值=税后营业利润-资本成本总额。其中，资本成本是核心，其基本理念是股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资的回报率。因EVA结果与常规业绩指标计算出的绩效状况经常大相径庭，因而产生了很大的反响。 　　（二）BSC业绩评价体系 平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学教授卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿创立的，用顾客、内部业务、学习和创新三个方面的非财务指标补充传统的财务评价指标。BSC通过建立一整套财务与非财务指标相结合的体系，以系统全面地反映企业的运营情况，从而实现整个企业的长远战略目标。该理论创立以来，影响尤为深远，从股份制企业到政府机构、公共部门，都在逐渐运用平衡计分卡业绩评价体系，是所有创新的业绩评价体系中应用范围最广的评价方式。 　　二、EVA与BSC相结合的可行性分析 　　（一）BSC的优势弥补了EVA的缺陷 EVA非常重视股东财富的增长，而对顾客、员工、社区等其他资源提供者的重视程度不够。BSC对顾客、社区和员工等其他???益相关者的关注恰恰弥补了EVA的这一缺陷。此外，EVA是反映价值创造结果的滞后性经济指标，未能对企业价值创造过程中的营销策略、生产流程、人力资源等因素予以充分关注，不利于企业长期核心竞争能力的培育。BSC对业绩动因和长期战略的关注弥补了这一缺陷。 　　（二）EVA为BSC多样化的指标找到了最终目标 BSC包含四个层面、数十个指标，指标太多往往导致最终目标的不明确，管理者难以对众多评价指标进行权衡。因此，BSC需要有一个统领性指标来反映其他指标的最终目标。EVA作为企业价值创造的结果，可以很好地体现企业在财务、内部流程以及学习与成长方面努力的成果，从而为BSC多样化的指标体系找到明确的最终目标。 　　（三）BSC是EVA在评价层次上的自然延伸 从业绩评价的角度看，EVA主要用于股东对管理层的业绩评价，BSC主要用于管理层对企业业绩的评价。但二者所处的评价层次的差异并未导致二者互相排斥。股东评价管理层业绩是为了保证企业价值创造和股东财富增长，管理层评价企业业绩则是为了检验企业战略和业绩管理的有效性。管理层如果对企业战略和业绩进行了有效管理，则必然会为企业创造价值、使股东财富增长。 　　三、EVA-BSC综合业绩评价体系的构建 　　（一）EVA-BSC综合业绩评价体系简介 企业综合业绩评价体系，以当代新兴的平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA）为基础，运用层次分析法（AHP）对其整合，为评价企业的经营业绩提供了一种新的思路。综合业绩评价体系不但可以同时解决财务指标和非财务指标本身存在的问题，而且还可以消除两者在结合过程中出现的各种障碍，使两种指标达到良好的互补作用，是一种合理的并具有可操作性的战略业绩评价体系。 　　（二）EVA―BSC综合业绩评价体系的基本框架 结合BSC的框架式业绩评价结构和EVA的财务数值特点，综合业绩评价体系的框架，选择BSC作为业绩评价体系的主要框架再结合EVA的数值，运用层次分析法，将BSC四个维度之间的因果关系指标作为战略层，把EVA作为这一因果关系的最终导向，用EVA的具体数值作为目标层，来判定BSC的业绩指标，建立EVA―BSC综合业绩评价体系（见图1）。在实施过程中，企业再根据自身的状况对相应指标进行AHP权重设计，以便具体地实行业绩评价。 　　 （三）企业综合业绩评价体系的具体应用 企业综合业绩评价体系是通过具体评价指标（BSC）的完成得以实施的，以保证最终目标（EVA）的实现。下面就安徽江淮汽车股份有限公司利用综合业绩评价体系进行业