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基于EVA的公司内部绩效考核应用策略探讨 　　【摘要】 文章基于EVA绩效考核概述的基础上，比较了EVA绩效考核与传统绩效考核的区别，并分析了公司EVA总目标值、公司各业务中心EVA值的确定与计算，最后提出了应用EVA进行公司绩效考核的策略。 　　【关键词】 EVA；绩效考核；策略 　　 　　一、基于EVA的绩效考核概述 　　 　　EVA即经济增加值，强调的是一种“经济收益”，与传统会计上描述的利润是有区别的。EVA的简单公式：EVA=税后利润-（加权平均资本成本WACC）×（负债+股东投资）或EVA=调整后的收入-资金的机会成本。EVA对企业管理体系、激励制度、评价指标、理念体系、企业文化等方面将起到十分重要的作用。 　　对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。简单地说，EVA就是超过资本成本投资回报的那部分价值。当投资回报高于资本成本时，就是创造了价值，当投资回报低于资本成本时，就是破坏了价值。而EVA绩效考核是建立在EVA基础之上的考核方式，围绕资本成本与创造价值设立相应的考核体系，建立在EVA基础上的绩效考核制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致。经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分。以EVA为绩效指标，可以使经理人员像所有者一样思考和行动；可以在很大程度上缓解因委托―代理关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低全社会的管理成本。正确的绩效考核制度的建立和实施是落实EVA最关键的制度保障，必将对组织行为产生积极影响。 　　目前应用EVA的国内外企业主要有：国外，如JCPenny， KAO， Siemens， CocaCola， SONY，TOYS R’US等；国内，如青岛啤酒，上海轻工，李宁，宝钢等。 　　 　　二、EVA绩效考核与传统绩效考核的区别 　　 　　传统的绩效考核方案建立在目标与营业利润基础之上，如超过目标，而且公司营业利润能够支撑公司的绩效考核实施，则通过目标与实际实现业绩情况进行对比，然后根据公司事先约定的考核方案进行考核。这样的话不管这个人努力还是没有努力，通过什么样的方式实现业绩等均很难察觉出来。传统考核方式具有目标全面且系统、责任落实且明确、有利于细化跟踪等优点，但是存在重点不突出且过程指标与结果指标差异处理度低、信息要求高、易造成局部利益与整体利益相冲突、指标之间相互矛盾、难取舍、无法与激励体系直接挂钩等缺点。 　　EVA绩效考核将薪水与 EVA紧密联系起来，其要点是：上不封顶，下不保底；设立奖金库；有着更大的激励力度；可以进行目标自我调整。如：每年末，以当年实际达到的EVA水平与EVA目标水平之间的差距的1.5倍变换下一年度的EVA目标。在目标设立过程中目标可反映：统一的改进程度；竞争对手改进程度；市场预测等。 　　从这个对比可以看出EVA对于绩效评价体系具有积极的影响作用，它与传统评价体系整合之后能更好地反映出市场对于公司的价值评价，也能更有效地反映公司经济价值的大小。 　　 　　三、公司EVA总目标值的确定 　　 　　公司财务部于每年接近年底根据公司的经营管理目标，启动下一年度的财务预算，并于当年的年底前完成公司下一年度的财务预算。同时，公司财务部根据批准的财务预算，计算出公司的EVA目标值： 　　E=公司预算的净利润V-公司资产收益额A 　　其中：公司资产收益额A=［（期初公司经营总资产+期末公司经营总资产）/2］*a 　　公司经营资产是指各业务中心在生产经营中所占用的资产。与各业务中心生产经营无关的长期投资、在建工程等公司资产将予以扣减。 　　a为公司确定的资产收益率。 　　具体到EVA绩效评价流程来说，主要分成四个环节：第一个环节，即设定公司EVA总目标，以价值最大化为导向设定长短中期目标；第二个环节，即配置资源，通过资源配置方式服务于最大价值工作，如配置为公司总目标服务的财务、人力、管理者资源；第三个环节，即衡量结果，通过简明、准确、核心的考核手段，考核公司投入与产出情况，并与短中长期目标相结合进行评价；第四个环节，即实施激励，通过平衡激励成本与力度，采用量化、非量化相结合以及短中长期目标相结合的方法来实现。其流程可以用图1表示。 　　 　　 　　四、公司各业务中心EVA值的确定 　　 　　EVA绩效考评是一个不断循环往复的过程，对于公司各业务中心的考核需要建立在目标值基础上之上，而业务中心的目标值建立在评价体系基础之上，如图2。 　　 　　M1体现了EVA的衡量方式，EVA计算的是去除成本后的收益。即在各业务中心收入的基础上扣除营运成本、折旧、税收等支出项目，通过三大EVA驱动杠杆，即提高效率、扩展规模、优化资本利用等，来实现流程和价值创造的统一。凭借对以往业绩进行衡量和奖励，针对未来进行计划与投资，使投资决策